什麼樣的公司才是真正的“Ｍ”公司呢？我們都知道客戶行為和態度的變化都是動態的，要滿足新一代客戶的需求，價格合理、質量高、方便得到，這三個條件必須同時做到。在當今社會，擁有競爭優勢沒有任何意義，一個企業想要長期健康地發展，必須要有可持續的競爭優勢。簡單來說就是你占住了這個山頭並沒什麼用，關鍵在於你必須守住這個山頭。“Ｍ”公司承受著外部變革和內部變革所帶來的巨大壓力，同時，內、外部變革還帶來了更苛刻的客戶以及更激烈的競爭對手和競爭環境。在這種情況下，仍然能夠擁有可持續的競爭優勢則是“Ｍ”公司的目標。
接下來，我想具體談談企業如何通過遵循“Ｍ”公司的１８條戰略及戰術性原則來獲得可持續競爭優勢，成為市場真正的領導者。
第一個基礎性原則：市場營銷是戰略商業概念。傳統市場營銷由於當今激烈的競爭已經消亡。我們現在需要做的是通過最高管理層，從長遠角度考慮，引導方向，並製造忠誠的客戶。在這裏，我要強調一下，是“忠誠”的客戶，而不是“滿意”的客戶，因為滿意的客戶並不是很重要。聽到這裏，大家可能會有些疑問，覺得競爭優勢和滿意的客戶怎麼可能都不重要。我並不是說這些不重要，而是說如果它們隻是成為一個企業的目的的話，那麼這個企業很快就會變成各領風騷兩三年的企業之一，無法實現持久發展。在我看來，商業中隻有市場營銷和研發創新能夠創造利潤，其他的都是花費。針對我的這一看法，有人曾提出過一個尖銳的問題，說：“按照你這種說法，整個華爾街都不創造利潤了？”我回答說：“確實如此。”財務部門的責任是給市場營銷和研發創新提供幫助，隻有後兩者才是利潤的來源。而研發創新在什麼情況下才能創造利潤呢？隻有在通過市場營銷，明白了人們的需求，研發創新出來的產品能夠銷售出去時，才真正產生了利潤。財務部門其實扮演著倉庫保管員的角色，如果由他們來對公司的各項工作進行決策，往往會產生很多問題。就像打仗一樣，打仗時必須要有後勤部門，保證將糧食、彈藥在準確的時間、準確的地點及時送到，但是軍隊究竟在哪裏打仗、怎麼打卻並不由後勤部門決定。如果有一天軍需官覺得這些糧食、彈藥都是他們家的，開始涉足戰略決定，這時軍隊想要打勝仗就難了。同樣，如果一個公司的財務部門對整個公司都負有管理責任，這家公司往往最後會出現很大的問題，難以為繼。
第二個基礎原則：市場營銷是每個人的業務。在“Ｍ”公司中必須章求團隊和組織的原則，組織結構盡量趨向扁平化，層級控製在三層至四層以內，當然太大的公司可能無法做到這一點，但要盡量做到確保每個人都是市場的開拓者，都有責任滿足顧客的需求，並保留住顧客，即使對公司的一把手來說，也是如此。
對公司來說，每一個員工都是很重要的，好比我們的司機、我們公司中端茶倒水的人。拿公司的司機來說，在接送客戶的過程中，他們一切的行為舉止都在向客戶說明我們公司深入的文化作風。例如，我們很多客戶就是在乘坐公司汽車的過程中，從司機身上慢慢了解了我們公司的文化，通過這種循序漸進的過程，我們得到了很多大的訂單——所以在我看來，司機也是很重要的工作人員。還有一個例子，我在江蘇時，交通局的局長談到他打電話給上海一家柴油機廠，接電話的人態度不太好，於是他便取消了跟那個廠家的一份２億的訂單。我相信這個柴油機廠對這筆生意還是非常重視的，但是他們沒有想到那個電話會是交通局長親自打過去的，在疏忽之下白白喪失了一個大好機會。我前麵所說的每一個人的態度和行為都非常重要，就是這個道理。客戶接受你，需要很多原因；但是，客戶放棄你，卻可能隻需要一個原因。很多時候，就是一個小小的舉動引起客戶的不滿，從而搞砸了整個生意。所以我常常說絕大多數的訂單和合作計劃，都是在細微之處毀掉的。這就要求我們必須嚴格要求每個員工的言行舉止，不能有一絲一毫的疏忽。
我們大家都知道，客戶是上帝，客戶永遠都是對的。雖然客戶是上帝，但是在一般的公司中，管理結構通常是金字塔型的：有一個“皇帝”坐在“金鑾殿”上，也就是高層管理人員；在高層管理人員之下，還有眾多的中層管理人員，在高層出巡時隨行；之下是負責銷售和提供服務的一線工作人員；接著才是客戶。看到這個結構，我就覺得很奇怪：壓在三座大山下麵的客戶居然是上帝！
此外，還有一個問題。我不知道大家有沒有學過溝通課程，但是，在這裏我要告訴大家，一個公司所麵臨的問題中，有超過８０％是由於溝通出現問題而導致的。信息肯定是從客戶那裏開始流動的，一線工作人員會先對客戶傳遞出來的信息作一個分析，然後上傳給中層管理人員；中層管理人員再進行一次分析後，上傳給高層管理人員。信息向上流動的整個過程都是很艱難的，流動的速度也非常慢。高層管理人員通過這種交流渠道得到的信息隻有兩種，一種是“祖國形式一片大好，而且是越來越好”；另一種是“事情已經辦砸了，老板你去看看怎麼辦”。我想大多數的老板恐怕都經不起這種大喜大悲，很快就倒下了，那些各領風騷兩三年的企業都是如此。即使高層最後得到的信息是正確的，那傳遞的速度也非常慢，所以這樣的企業不可能實現飛速發展。