最後一點。對任何一個企業來說，要提高自己的執行力、競爭力，占有市場份額都不是一蹴而就的，必須一步一步來。比如說，豐田公司給設計部門下了一個指標，每年必須保證所有零配件的成本下降３０％。在這個指標的引導下，設計部門製定好規劃後，馬上實施，實施後看結果，然後根據結果進行調整，然後再實施。剛開始時降１０％，然後降２０％，最後達到降３０％的目標。所以，有效實施的過程本身就是一個有執行力企業工作的重點。
我想在企業的執行力上麵，主要就是這三個方麵起著最重要的作用，而執行力則決定了企業在一個行業能不能生存下去，能不能發展壯大。最後，我想提到一點，在那些目前正在提高它們的執行力的企業中，有兩個企業值得大家關注。一個是佳能公司。在日本整體經濟蕭條的情況下，佳能公司卻一枝獨秀，連續七年保持了兩位數的增長，利潤增長也非常快。原因在哪裏？現在佳能集團的首席執行官就是原來美國佳能的總裁，也就是他把美國佳能變成今天的樣子。如果大家到東京去，到佳能總部跟他們的管理者交談，可以感覺到佳能的管理文化很不一樣，不是日本管理文化，也不是美國管理文化，而是很有效地把美國管理文化和日本管理文化融合起來了。第二個值得我們關注的公司是日產公司，日產公司現在實際上已經不算是日本公司了，而是法國公司。這個公司的首席執行官是個巴西人，最初主要是在歐洲任職，其管理風格完全是美國式的，但是１９９８年前後日產陷入困境，雷諾公司購買了部分日產的股票後，他開始擔任日產的首席執行官。他花了三年的時間，使日產公司恢複了原來的規模，也就是達到了僅次於豐田的水平，而且它的有些指標甚至超過了豐田公司。例如，我前麵提到的整車裝配時間，它每輛車隻需要１６個小時，豐田需要２０個小時。日產是畢博的一個大客戶，我們在跟它交流時，感覺到日產不是一個典型的歐美公司，也不是一個典型的日本公司，它有效地把日本的企業文化和美國的企業文化結合起來了。
在過去的幾十年裏，主導經營管理理念的主要有兩個國家：美國和日本。這兩個國家的管理模式、管理手段會對每個國家的企業產生很深遠的影響。對中國企業來說，隻有有效地融合這兩個國家的管理文化，才能把自己做強，才能走向世界。
提問部分
問題一：黃總您好！您剛剛章到畢博發展很快，能不能請您用卓越執行力的幾個要點來分析一下畢博？
黃輝：從管理模式、組織結構的角度來說，我們在兩年前調整戰略時，對結構也作了一定的調整。因為當我們把目標對準大型國有企業和民營企業時，我們必須認識到他們的需求在哪裏。這些企業發展得很迅速，需要好的管理，它要在國內做好，今後還要實現全球化。在這方麵所有企業都希望能夠接受、實施國外先進的管理模式、經驗，能夠在５年至１０年內快速走過國外１００多年的曆程。另一方麵，中國企業在市場經濟下才運行了１５年，它們的問題和國外企業的問題並不一樣。這兩方麵使得谘詢公司必須既有國際先進的管理經驗、知識，又能理解國內企業的需求，能夠為企業量身定做一套管理模式，把西方的知識和中國的東西結合起來。我們看準了這個需求，並很快加以了實施。
今天，畢博公司在中國的模式跟所有其他跨國谘詢公司都不同，我們的領導層都是本地人，我們可以很快作出決策，即我們要更新市場、更新客戶需求，要作一個決策的時候，不需要先征詢美國總部的意見，可以直接作決定。我認為畢博在中國的實施能力強就體現在這兩個方麵上。
第二個方麵是領導能力。我認為畢博的發展不是我一個人的功勞，而是我們整個領導團隊努力的結果。我們的領導團隊確實很強、很優秀，我以前在德國工作過，在日本工作過，也負責過韓國的業務，但是我認為我們現在在中國的領導團隊遠遠強過當初在那些地區的領導團隊。每次總部高層過來時，都會把我們在中國實施管理的經驗帶回美國。