後來，海底撈又正式將培養人才納入了對現有管理層的考核之中。其總的目標是看管理者能否在一段時間內幫助80%的直接下屬的能力得到提升。比如，一個小區經理管5家門店，這5家門店本來都是二級店。如果這5家門店能夠在一定的期限內升為一級店，就代表著小區經理在培養人才方麵合格了。
此外，隻有成為一級店的店長，才有資格去培養新店長。依此類推，隻有成了能培養店長的店長，才能晉升為小區經理；隻有成為小區經理，才有資格晉升為大區經理。
但問題是，這樣的方法過於緩慢，效率低下。這才是製約著海底撈沒能開展大規模複製擴張的瓶頸因素。
製度化的弊端製度化的弊端
海底撈原來的考核是完全人治化的，隻要領導看到了你的勤勞苦幹，就能夠獲得晉升。前麵提到過的謝英就是一個典型的例子。
但是，從2007年開始，海底撈開始引入了製度化的考核方式——升遷考。這不僅僅是為了在公司做大之後的規範化，其主要目的還是為了盡快地培養出高素質的後備人才，以為進一步的擴張儲備充足的人力資源。
升遷考的流程是“三級六次考”。
但是，升遷考這一做法，因為涉及書麵考試，和此前隻需憑借實際工作表現的做法大相徑庭，也在組織內引起了很多議論。
海底撈這段的員工都感覺壓力好大！先是說要員工得到公平的發展平台，然後是要把一級員工保持在多少範圍之內！前後矛盾！搞得員工覺得在HDL越來越沒意思，幹著沒勁！跟著馬上又來一個什麼製度考試？製度是你海底撈自己定的，你可以培訓傳授啊！幹嗎要員工還要上了班，下班很晚了很辛苦了還要背這背那的。而且在淡季的時候，我想我們應該去想怎麼才能讓我們的生意好起來，而不是讓員工們考一些什麼試，在海底撈一多半的員工就是因為不想上學，才出來打工的，每天都在背資料和考試，和上學又有什麼區別呢，如果每個人都想上學，那麼現在有百分之八十的員工都在清華大學裏了。
流言滿天飛，什麼如果門店整體考不合格的話就要關店，個人考不好要降級。如果這真是自上而下傳遞下來的意思的話，那這就是一個危險的信號。現在，公平公正已經變成了空的口號。如果其他方麵再出問題，那海氏還靠什麼來凝聚人心？http：//tieba.baidu.com/f？kz=1057713013
製度化管理的最大弊端就是，無論管理者想要考核什麼指標，最後都能如願以償地得到你想要的數字。但這個數字究竟是如何得出的，卻隱藏著諸多問題。也許確實是員工“秉公守法”的努力所得，也許裏麵摻雜了水分，甚至根本就是造假所得。
雖然海底撈不考核利潤率等定量指標，隻考核顧客滿意度、員工積極性和幹部培養這三方麵的定性指標。但隻要這樣的定性考核形成了製度，就無法杜絕考核的弊端。
一方麵，員工可能為製度所驅使，而不顧具體的現場情形強加服務，引發顧客不滿。比如，有的店為了考核員工積極性，要求員工熱情主動地與顧客說話。但如果顧客之間本來就聊得熱火朝天，服務員強行插話就會影響他們的情緒。又比如，一對情侶來吃飯，男方主動為女方服務來獻殷勤。這時候，服務員如果還要湊上去為他們服務，就顯得多餘，也會引發男士的不快。
另一方麵，員工會改變規則原意來為自己的考核達標服務（假公濟私）。比如，員工濫用贈送菜品或免單來換取顧客滿意率。
所謂“上有政策，下有對策”，當員工隻是將考核視為應付之舉，組織內的問題就大了。蒙混過關的員工是沒法在真刀實槍的商場上獨當一麵的。
把店開到美國去把店開到美國去
海底撈是靠人治化管理發家的，但擴張的現實又逼得海底撈必須引入製度化管理。到底海底撈該何去何從呢？
據《北京晨報》的報道，海底撈2011年有意進軍美國開店，而且店麵選擇不會在華人聚居區，而是在當地有影響的商業區。劉映花：《海底撈要去美國開店》，《北京晨報》2011年5月9日B03版。
中國的餐飲企業走出國門，往往會選擇華人聚居區。比如，早已開始海外擴張的小肥羊就是如此。而海底撈如此做法，顯然對自身有著強烈的自信，認為足可克服種種文化的差異而取得成功。從前文中那個偷吃中國人剩菜的德國人的例子來看，我覺得海底撈的口味在吸引西方顧客方麵不會有太大的問題。就在本書寫作過程中，小肥羊在舊金山灣區開出了其第三家門店，選址在蘋果公司總部所在地——庫比提諾。從當地的華文報紙的報道來看，生意不錯。這也可以作為海底撈信心的一個注腳。