管理學大師德魯克在他的經典著作《卓有成效的管理者》中寫道，無聊的工廠就是經營良好的工廠，而戲劇化的熱鬧與興奮是管理糟糕的標誌。
如果德魯克的這句話是真理（德老先生的很多預見在多年後都變成了現實，所以將他的話視為真理，應該不為過），那麼，中國的一家火鍋店可真是和他開了一個天大的玩笑。
說起火鍋店，這似乎是最不具備商業智慧的經營業態了。這一行的準入門檻極低，隻要有幾張桌子，再找來幾個服務員，一家火鍋店就可以開張了。但是，商業奇跡卻往往發生在看似不可能的地方。
就有這麼一家火鍋店，在不經意間成為了商業舞台上的明星。一方麵，顧客盈門，寧願等待翻桌也不肯挪步他處；另一方麵，商學院的知名教授對其密切關注，花費相當精力將其作為MBA的實景案例開展研究。而更令人驚歎的是，餐飲行業的跨國巨頭也放低身段，主動上門觀摩學習……
讓顧客盈門雖然不是很容易，但能夠做到這一點的商家也不在少數。而大部分這樣的好商家並不能吸引見多識廣的商業研究者的眼光。能夠吸引商業研究者雖然不是很容易，但更難的是要讓同行業的巨擘欽佩並開展學習！
這家集萬千寵愛於一身的火鍋店就是海底撈。
世界上沒有無緣無故的愛，沒有無緣無故的恨，當然也沒有無緣無故的關注。
海底撈成功的背後一定有其獨到之秘。那麼，問題接踵而至：為什麼是海底撈？海底撈憑什麼？
事實上，想搞清這幾個問題的人大多醉翁之意不在酒。因為，海底撈的價值並不僅僅在於它自身。更重要的是，它的經驗能否超越自身而成為普遍意義上的商業智慧，從而帶給更多的人以啟迪。
大象湧進螞蟻窩
火鍋店雖然帶個“火”字，但要想讓火鍋店“火”起來，可真不是件容易的事。但海底撈這家規模不是很大的火鍋店卻火得不得了，甚至連肯德基這個餐飲連鎖業的老大竟然也親臨海底撈門店觀摩學習！
大象湧進螞蟻窩2006年6月23日，擁有肯德基、必勝客等著名品牌的全球最大的餐飲集團——美國百勝集團2006年上半年度的“（中國）區域經理大會”，全體參會200餘人，齊齊湧入海底撈北京牡丹園店。當然，這群在餐飲業叱吒風雲的高管們“醉翁之意不在酒”，他們並不是來吃火鍋的，其目的是“參觀和學習，提升管理水平”。
海底撈的創始人張勇將此舉形象地形容為“大象向螞蟻學習”。第二天，作為嘉賓應邀參加百勝公司年會的張勇，也被這些區域大佬們整整追問了3個多小時。白靈：《變態海底撈》，《商界》雜誌2009年9月刊。網絡來源：http：//finance.qq.com/a/20090914/005698.htm
作為跨國餐飲連鎖巨頭，百勝屬下的每一個區域經理（包括肯德基和必勝客）手中至少掌控著36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家！
張勇所言並非中國人慣有的謙虛之詞。因為，無論是從規模、知名度、專業程度來看，似乎都輪不到百勝來向海底撈學習。
而在以率直著稱的美式思維引領下的百勝集團，也絕不是“入鄉隨俗”地學會了中國人的謙虛表達方式。大象絕不會無緣無故輕易地低下高昂的頭，轉而向螞蟻學習的。
大象之所以會主動來向螞蟻學習，一定是螞蟻在某一方麵打動了大象。不過，打動大象的其實不是海底撈，而是大象與螞蟻共同的上帝——顧客！
據《新領軍》雜誌報道，海底撈火鍋門店的日翻台次數高達7次，這意味著海底撈的每一張餐桌一天內會迎來7批客人。洪麗萍：《海底撈內幕》，《新領軍》雜誌2011年2月刊。網絡來源：http：//finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20110221/10149405634.shtml
這也意味著，後到的客人在如願以償地坐到海底撈的餐桌之前，必須要等候相當長的時間。而海底撈不過是一家火鍋店，要知道，以中國的餐飲業之發達程度，就算拋開其他菜式繁多的餐館飯店不說，除了海底撈之外的其他火鍋店，在大街上也比比皆是。顧客為什麼心甘情願地付出寶貴的時間，寧願癡癡等候也不肯移步其他的火鍋店呢？是什麼魔力留住了顧客的腳步，留住了顧客的心呢？
統計數據最能說明問題。
《新領軍》雜誌的報道中還說，顧客的熱情與執著為海底撈貢獻了全年2 000萬人次的客流量，也為海底撈的旗艦店貢獻了5000萬元的營業額。這也直接讓海底撈新開門店將盈利期縮短到短短的6個月。