有一位哲人說：“世界上最重要的事，不在於我們在何處，而在於我們朝著什麼方向走。”這個方向指的就是目標。
每個企業都必須有自己的發展方向，這就如同一個人去旅行，必須知道目的地一樣，一個企業有了明確的奮鬥目標，才會有不懈的追求，才會有不竭的發展動力。企業目標就是企業發展的終極方向，是指引企業航向的燈塔，是激勵企業員工不斷前行的精神動力。
一、用目標激發員工熱情
當目標被具體化或將理想生動鮮明地體現出來後，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨管理者。形象地說，就是管理者利用明確而具體的目標激勵員工，充當了一個“建築師”的角色。“建築師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建築”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發出員工為之而努力工作的熱情。
在共同奮鬥目標的指引下前進
共同的奮鬥目標一般是指某個組織中的人所共同持有的意向，它能夠創造出眾人一體的感覺，並遍布到組織全麵的活動中，而使各種不同的活動融彙起來。用美國學者彼得·聖潔的話說，如果有任何一種理念能夠一直鼓舞人心、凝聚一群人，那麼這一共同奮鬥目標就能使組織長久不衰。
現代管理學大師彼得·德魯克說：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以，在企業裏領導班子成員應該首先建立共同的奮鬥目標，才能實現對企業其他員工的領導和統籌作用，從而使企業具有強大的生命力。
隊伍成員共同目標的建立，使企業發展有了一個出發點，就會讓所有的力量朝著一個方向使，避免了企業內部力量的分散而導致的生產力低下。換句話說，團隊的共同奮鬥目標能夠確定這個企業是一個怎樣的企業：是生機勃勃前景光明的企業，還是混混沌沌、毫無生機、在衰敗中掙紮的企業。
聯想集團的精神領袖柳傳誌總結自己的成功經驗時說：辦企業有點兒像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標前進。隻有這樣，這個企業才會在競爭中有獲勝的機會。
“前車之轍，後車之鑒”，是聯想人在十多年來形成的心智模式。在矽穀中關村，企業潮起潮落，聯想總能置身於商戰的潮頭，其原因就是聯想有與習俗不同的心智模式。“2010年進入世界500強”，這個願景是聯想人共同奮鬥的結晶，是無限的創造力和驅動力，促進了聯想企業文化的成熟。
柳傳誌在說到人力資源管理的時候強調一個重要工作，就是建立一支穩定的、高素質的，對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對於維護整體、保持戰鬥力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，在員工中形成共同願景，增強企業的凝聚力。首先，新員工進入聯想之後都要接受“模式培訓”，深入了解聯想的曆史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善於通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍。
自創業之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，並逐漸為自己定下了更清晰的目標：到2010年力爭進入世界500強。現在，這個目標已深深根植於每個聯想員工的內心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。同時，柳傳誌總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。柳傳誌自己也曾說過：對於聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本原則，並帶動各層次的領導共同認識。建立共同願景是聯想企業文化建設的一個重要環節。
組織的共同奮鬥目標是企業領導班子成員發自內心的願望，並由此對企業員工也產生了不斷的激勵。因為隊伍成員有了一種同心力，他們渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命，所以會被激發出無限的創造力。用彼得·德魯克的話說，是因為“共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。”
共同的奮鬥目標可以產生強大的驅動力，驅動團隊成員產生追求目標的巨大勇氣，並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行動力。事實已經證明：如果沒有一個強大的力量把人們拉向想要實現的目標，那麼維持現狀的力量將牢不可破。隻有設定共同目標，才會引導人們一步步排除幹擾，沿著正確的方向到達成功的彼岸。