隨著經濟全球化的日益深入和國際經濟交往的日漸頻繁，人力資源在全球範圍的流動已經越來越廣泛，越來越多的企業走出國門，開始國際化經營。麵對經濟全球化發展的浪潮，跨國公司開始從戰略角度完善外派人員管理製度。建立健全的國際外派人員管理體係，是跨國公司發展的內在需求，這不僅有助於培養具有競爭力的全球化員工，更有助於跨國公司贏得全球競爭優勢。
一般而言，跨國公司的人力資源管理比國內企業人力資源管理更為複雜，它對優秀雇員的需求更迫切，同時它麵臨的選擇也更多元化。國際外派是否有效是決定國際商業運作成功與否的主要因素這一觀點逐漸被世人所認可。
一、國際外派人力資源管理的基本概念
1.國際人力資源管理
約翰·伊凡瑟維奇（1999）認為，國際人力資源管理是國際化組織中人員管理的原則和實踐。約翰·B。庫侖（2000）認為，將人力資源管理的功能應用於國際環境時，就變成了國際人力資源。趙曙明（2001）指出，區分國內人力資源管理和國際人力資源管理的關鍵變量是後者在若幹不同國家經營並招募不同國籍的員工所涉及的複雜性。
摩根（1986）提出了國際人力資源管理的模型，將國際人力資源管理定義為人力資源管理職能、雇員類型和經營所在國之間的相互作用。其模型包括以下三個方麵：
（1）人力資源管理活動，包括獲取、分配與利用。
（2）與國際人力資源管理相關的三種國家類型，包括子公司所在的東道國、公司總部所在的母國和第三方國家。
（3）跨國公司的三種員工類型，包括東道國員工、母國員工和第三國員工。
2.跨國公司與跨國公司人力資源管理
哈佛大學的維農（1986）認為一個跨國公司就是一個控製著一大群在不同國家設立的公司的母公司，不同國家的各個公司之間人力和財力實現統籌使用，並且有著共同的經營戰略；它們不是單純的出口商，也不是單純的技術提供者，它們具有廣泛的地理分布，在本國之外的活動往往涉及兩個以上國家。
Contractor和Lorangge（1988）從組織理論的角度對跨國企業的定義如下：跨國企業傳統上可以被看作是跨國性的、由企業自身內部化的控製鏈，在充滿競爭的現在，它更應該被看作是一個由彼此依賴的準市場交易關係所組成的組織。
Sundaram和Black（1992）將跨國公司定義為在兩個或兩個以上主權國家（或地區）擁有附屬生產企業，並在母公司一元化決策體係下從事國際型經營活動的企業。
綜上所述，跨國企業應具有以下幾個特征：①跨國企業的跨國數量至少在兩個國家（或地區）以上；②跨國企業應該有一個統一的中心決策係統，實施共同的全球戰略；③跨國企業應該有從事國際生產和經營的能力；④跨國企業應具備相應的企業規模。
跨國公司人力資源管理的主要任務是為跨國公司的子公司及海外分支機構獲取和保持所需的人力資源，製定適合來自不同國家、具有不同文化背景的企業成員的人力資源管理政策，以利於有效地實現企業既定的戰略目標。
3.國際外派員工與國際外派失敗
隨著商業不再為國界所限製，世界各跨國公司在母國之外的經營活動已經越來越頻繁、越來越深入，其海外業務的重要性也越來越大。在全球競爭中，國際外派的成功可以被視為公司績效和商業成功的一個重要因素。所謂國際外派，就是指跨國公司由總部派遣母國人員或者第三方國家人員到海外下屬機構進行一段時間的任職，期滿後母國或第三方國家人員返回母國或者第三國。
外派員工是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，還包括在母公司任命的外國公民。通常我們將跨國公司員工分為三類：母國員工、東道國員工和第三國員工，其中母國員工和第三國員工是本書的研究範疇。國際外派人員（Expatriate）主要是指由跨國公司總部外派到海外公司工作並生活在東道國的母國或第三方國家人員。
（1)母國員工。母國員工（Parent Country Nationals，PCNs）指跨國公司子公司中來自母公司所在國並擁有母國國籍的員工。母國員工構成了跨國公司外派人員的主體，他們通常受母公司指派經營和管理公司的國外子公司，母國外派人員一般是管理者和技術專家。
（2)東道國員工。東道國員工（Host Country Nationals，HCNs）指在跨國公司海外子公司所在國工作的具有東道國國籍的員工。東道國員工熟悉當地的經營環境，精通當地語言，但是與母國的文化差異和溝通障礙可能會導致子公司與母公司在企業經營和發展方向方麵存在偏差。
（3)第三國員工。第三國員工（Third Country Nationals，TCNs）指來自子公司所在國和母公司所在國之外的第三國或者擁有母國與東道國之外的第三國國籍的員工。例如，一位英國管理人員在一家加拿大跨國公司設立在中國的子公司工作，那麼這位英籍管理人員就是典型的第三國員工。
隨著海外業務重要性的日益增強，跨國公司的經營成敗在很大程度上取決於公司的外派人員。不幸的是，相當多的國際外派人員在外派任職中以失敗告終。外派失敗已經被看作是一個長期存在並重複出現的現象，在相關的國際人力資源管理文獻中占據著重要位置。按照Tung（1981）、Black等人（1990）和Swaak（1995）等學者的觀點，國際外派失敗（Expatriate Failure）是指國際外派人員在外派任期未滿時，未完成使命就被提前從東道國召回。還表現在海外經理的業績水平普遍低於期望水平上。據統計，在跨國公司海外子公司完成任期的人員中，近1/3無法達到預期目標。更令母公司管理者頭痛的是，那些能夠勝任海外工作的員工在外派結束後一年內有1/4離開企業，且加盟到競爭對手的企業中，這一人才流失率是同期國內員工的兩倍。
1994年The National Foreign Trade Council進行的一項調查估計：一個錯誤的國際人事決策的成本高達200000~1200000美元。實際數據可能要比這一數據高得多，因為這一估值隻包括了與重置、薪酬和任職結束方麵相關的可見成本，而大量的不可見成本（隱性成本），諸如商業計劃的失敗，公司形象的破壞，公司名譽的毀損，與東道國的消費者、供應商和政府之間關係的不穩定等成本都無法反映出來。可見成本和隱性成本的總和是相當可觀的，對公司將產生顯著的負麵影響。同時，外派失敗也會給外派人員個人帶來職業生涯道路破壞、職業機會喪失、任職信心削減，甚至家庭關係調整等不良影響。