你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。
——美國通用食品公司總裁弗朗西斯（C.Francis）
倉廩實知禮儀，衣食足知榮辱。
——中國古代政治家管仲
“世界上沒有兩片完全相同的樹葉。”人的需求自然也如此。美國社會心理學家、人格理論家、人本主義心理學的主要發起者馬斯洛（Abraham H.Maslow）將人的需要分為五種不同的需求層次，並認為需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且“欲望是發展的”，當低層次的需求獲得相當滿足，該需求就不再是激勵因素，而較高層次的需求便會主宰員工的行為。
其中包括：
生理需要，是個人生存的基本需要，如吃、喝、住處等。
安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。
社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和讚許。
尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
自我實現的需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
實質上，無論哪種需求，人類都很難完全獲得滿足，但是得到相當程度的滿足之後，激勵作用就會變得相當有限，或者成本代價會更高。再加上每個人的具體情況不同，需求也千差萬別。如當一個人處於饑寒交迫時最需要的是錢，金錢的刺激是最敏感、也最有效的，而其他刺激就沒有那麼敏感了；而衣食無憂時金錢的刺激作用自然會降低，對榮譽或社會地位等的渴求大於對金錢的渴求，精神激勵比金錢的刺激更加有效。
《莊子·秋水》中記載到，莊子與惠子遊於濠梁之上。莊子曰：“儵魚出遊從容，是魚之樂也。”惠子曰：“子非魚，安知魚之樂？”莊子曰：“子非我，安知我不知魚之樂？”惠子曰：“我非子，固不知子矣；子固非魚也，子之不知魚之樂，全矣。”
現實中，我們的管理者與員工就像處於混沌之地兩端的儵和忽（南海之帝為儵，北海之帝為忽，中央之帝為混沌）。盡管絕大多數管理者也經曆過當員工的階段，但是“子非魚，安知魚之樂？”員工和管理者本屬兩個不同的“階層”，而且不同的場合、不同的時間，員工的心理所思所想又豈是管理者能夠完全明白的。因此，作為企業的管理者，必須努力了解特定的激勵對象在特定的時候希望得到什麼，並“投其所好”，有針對性地給予滿足，這樣激勵才是最有效的。
在企業中最為常見的是“矩型”式組織模式，在這樣的組織結構中，人們被自然地分為不同的階層。
對於一般層麵的員工，適當金額的獎勵就可以實現激勵其努力工作的目標，因此，隻要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果。
基層管理人員一般都是由於工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工來講，得到更多的認同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應該重視培養他們，給他們提供長期的培養提高計劃，同時，給他們設計職位發展階梯，提供不斷晉升的機會。
員工隻要發展到中層管理人員這一級，基本上可以算是公司的核心人員了。中層管理人員既是公司經營管理策略執行的關鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專業性培訓、獲得晉升的機會；如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會。在物質方麵，則可以考慮采用利潤分享的計劃。
除中高層管理幹部之外，企業內的技術和市場骨幹同樣是企業未來發展的支柱，是企業需要留住的重要人才。對於這類人，怎麼樣投入都不過分。一般而言，對企業認為應當培養成企業核心成員的技術人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵，同時考慮給他們培訓和參與管理的機會。
因此，為了使激勵機製有效發揮作用，企業必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”：對不同的人員、不同的時間，要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機製。
有這樣一位老板，他每次到工地去巡視時，總不忘攜帶一些“綠色口香糖”——檳榔及香煙，來慰勞現場的工人們。從激勵的角度來看，這位領導的行為，正符合投其所好的激勵原則。
假如，這位老板到辦公室去慰勞他的員工時，也是帶著這兩項“禮物”的話，相信一定不會受大家歡迎的，因為企業辦公室的員工，一般以白領階層居多，現在吃檳榔的白領階層少之又少，再加上受到拒抽二手煙的影響，大部分辦公室內都是禁煙的，所以，這兩種“禮物”在辦公室內當然不會收到理想的效果。