花旗銀行初涉中國內地市場，就引起了一場官司。因為它給予不同客戶不同的待遇，尤其是對低值客戶，竟采取了收取費用的做法，這使某些客戶相當不滿，他們把花旗銀行推上了被告席。
事實上，這種區別對待不同客戶的經營策略在國外銀行中很普遍，並獲得了廣泛的認同。現在，國內的銀行機構也逐漸認同了這種做法，近70%的銀行將其客戶分為不同的層次。
其實，不僅銀行機構，很多企業都有這種客戶分級現象。這是因為，任何一家企業的客戶範圍都相當廣泛，有些客戶是企業盈利的主要貢獻者，而有些客戶卻遠遠達不到企業的盈利標準，有時甚至是負利潤。
據調查，英國航空公司35%的客戶創造了65%的利潤；美國俄亥俄州哥倫比亞第一銀行全部的利潤是由 10%的客戶創造的，而80%的客戶卻一直讓銀行賠錢。上海一家財務顧問公司的調查估計，一家典型的商業銀行，其高層20%的客戶所帶來的利潤可高達其成本的8倍之多，而開發其底層 20%的客戶耗費的成本卻是他們帶給銀行收入的4倍多？？
實踐證明，不同的客戶對企業以及銷售人員的貢獻是不同的。
因此，對客戶進行分級並分層服務是十分必要的。而且隨著時間的推移、科技的發展、市場的日益細分化趨勢，這種服務的差距不但不會縮小，反而會不斷拉大，客戶將不得不接受這種安排。
金牌提醒
大哲學家尼采說過：“凡事莫不相異，世界上沒有兩片完全相同的葉子。”客戶也一樣，他們不希望被一視同仁，而希望能夠被個別對待。因此，即使是“上帝”也要分三六九等，並非天生平等。
客戶之間並不平等的事實似乎違背了銷售學上一貫倡導的商業精神，但在注重效績、注重競爭的銷售領域更應該相信現實結果：並非所有的客戶都代表著相同甚至是相似的價值觀，與客戶的夥伴關係並不能完全向企業以及銷售人員所渴求的方向發展，因此要追求所有客戶100%滿意的成本太大。因此，銷售人員以及企業與其遍地播種，事倍功半地追求有限的整體滿意度，不如側重於對企業以及本人盈利貢獻大的客戶，針對他們重點開展銷售，追求事半功倍的效績。
按照不同的客戶價值提供不同的服務策略，並逐漸深化對客戶進行分級並分層服務的管理意識也是現代企業發展的需要。而且隨著時間的推移、科技的發展，這種服務和管理態度的差距會不斷拉大，這是資源優化配置的必然結果。企業的銷售部門以及每一個銷售人員應該充分認識到這樣的時代特征，對企業最寶貴的資源———客戶進行適當的分類和篩選，這樣才能獲得事半功倍的銷售佳績。