有人曾經說過，20 世紀是企業同企業之間的競爭，而21 世紀則是供應鏈同供應鏈之間的競爭。那麼什麼是供應鏈呢？美國的St eve ns 認為，“通過增值過程和分銷渠道控製從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的原點，結束於消費的終點”。作為零售特許經營企業，麵對激烈的競爭，更應該站在供應鏈利益最大化的高度去考慮自身的物流管理問題。
下麵這個宜家家居的案例，不光講述了宜家配送中心的運營模式，而且還介紹了宜家是如何通過供應鏈的優化達到自身的戰略目標的。
作為全球最大的家居用品零售企業，宜家家居2001 財政年度（2000 年9 月1 日至2001 年8 月31 日）的營業額為104 億歐元（約96 億美元），總共有65 000名員工，全球約有2.6 億人光顧宜家的商場。
對於宜家來說，如何將10 000 種在全球55 個國家約2 000 家供應商處生產的商品，以盡可能低的成本運往全球的163 家商場（截至2001 年8 月31 日，宜家集團在22 個國家擁有總共143 家商場。另有20 家宜家商場為宜家集團之外授權特許經營，分布於13個國家和地區），是一個不小的挑戰。
從某種程度上來說，配送和物流是宜家的命脈，並且是其通往低價格之路的關鍵環節。為此，宜家在全球建立了21 家配送中心。在這些配送中心中，有的是宜家集團自己擁有的，多數集中在歐洲和北美洲等成熟貿易區域；有的則是采用第三方物流形式外包出去的，多數集中在亞洲等新開發的貿易區域。在馬來西亞，宜家使用的是馬士基物流（Maers k Logi sti cs Co。）的配送中心；而在中國內地，則使用的是美集物流公司（APL Logi sti cs Co。）的配送中心。
在運輸中，宜家使用的各種運輸方式及其所占比例如下：
運輸方式所占百分比
汽車運輸60%
火車運輸20%
水路運輸20%
空運&；；lt；1%
我們可以看到，方便、快捷、價格低廉的汽車和火車運輸占到了整個運輸量的80%，水運主要用於跨國運輸，而昂貴的空運則很少涉及。為了進一步降低成本，同時減少汽車運輸過程中對環境所造成的影響，宜家於2001 年4 月建立了自己的鐵路貨運公司———宜家鐵路公司（I KEA Rail）。
為了保證對零售商場穩定、及時的供貨，各個配送中心按照商品的服務水平的不同、訂貨提前期的長短等因素，對每種商品都備有一定的安全庫存量。
近年來，為了縮短整個供應鏈的反應時間，更好地滿足顧客的需求，同時降低成本，宜家家居大力發展“供應商直接送貨模式”。
當然，不是所有的商品都可以采用這種物流模式，隻有當該商品的銷售量達到一定的規模，供應商能夠以整車或整個集裝箱送貨時，才可以進行。同時，這種物流模式對供應商的管理能力要求也較高，必須充分考察後才可以開展。
在中國內地，除了通過上述措施以降低成本進而降低產品零售價格之外，宜家家居還大力推行了產品本地化戰略（Local Sourc-i ng）。通過本地化采購，不僅降低了采購成本，而且縮短了供貨時間，提升了整個供應鏈的服務質量。目前，中國已取代瑞典成為宜家家居集團全球采購量最大的國家。
宜家的理想是：為大眾創造更美好的日常生活。該理想是通過其經營理念來實現的。宜家的經營理念是：提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。下麵我們就用邦格杯子的故事來說明低廉價格是怎樣造就的（邦格杯子在北京宜家商場的售價為人民幣3 元1 個）。
邦格杯子是最受歡迎的宜家產品之一。2002 財政年度（2001年9 月1 日至2002 年8 月31 日），這種杯子在全世界宜家商場的銷量達到約2 500 萬個。