通過對A型文化、J型文化和Z型文化的比較，可知文化與組織特征是分不開的。另外，雖然文化的形成和轉變不是一朝一夕的事情，但文化是可設計的。一個企業需要有這樣一個領導角色，即不管人不管事不管財，專管思想。領導對思想的有效管理，就會起到企業中無形之手的作用。
11.3.1戰略＋文化＝卓越
企業文化的核心內容應該是員工共同的或整體的價值取向。整體的價值觀會產生一個共同的目標或“願景”。這些目標和願景的分解和細化就是經營方向和具體的戰略目標。如海爾的整體價值觀是追求創新，體現在日常工作中，有“日事日畢，日清日高”的做法；體現在公司戰略上，有一個為保持超前的理念：“自己把自己打倒”，還有產品的個性化和人性化創新經營，等等。由願望產生的目標會產生目標激勵效果，人們渴望達到目標，執行過程就會有效率。
文化＋戰略＝卓越，這個等式可分解為：文化＋組織戰略＝卓越和文化＋經營戰略＝卓越。如果組織戰略的製定和實施是以願望為動力的，那麼這個組織戰略的成功率就高。願望是怎樣產生的呢？或者說管理者怎樣讓共同的價值觀生成呢？這就需要設計和培養企業文化。比如，對於一個員工素質較高或智力層次很高的團體，就要去培養成員的忠誠度，以便於采用分權化和非正規化的組織結構形態，從而建立一個智力資源貢獻率較大的組織體製。如果能力較弱或智力層次不高的團體，就應該樹立以培養以人為本的主導思想，把個人的成長放到第一位，以便於進行組織的非正規化過程，從而為建立有機的組織結構形態創造條件。
11.3.2文化設計者的目的
我們以一個事例來說明文化設計的目的。青島大亞企業文化模式為我國中小企業提供了一個良好的企業文化建設典範。領導層不僅管人管事，而且善於“管思想”。他們對傳統管理模式進行辯證揚棄和超越，提出了一些有效的理念，並應用於經營與管理實踐。我們依據該公司的實際情況，對理念層麵的主要內容進行了提煉，並且闡述了因理念而形成的製度性內容。該公司的企業文化在社會責任、團隊精神、心理契約、經營理念和福利觀念等方麵有獨到之處。其企業文化建設對我國中小企業具有一定的借鑒意義。
11.3.2.1大亞企業文化內容歸納
青島遠洋大亞貨運有限公司（以下簡稱青島大亞）的前身青島豐遠箱站是隸屬於中遠集團的一個連年虧損的小企業。與香港大亞工業發展有限公司合資（1996年）後，迅速扭虧為盈，當年創利700多萬元。經過七年的時間，青島大亞在沒有任何銀行貸款的情況下，企業資產由1980萬元增加到2.5億元，業務量增長10倍以上，出口重箱占青島口岸的25%，年利潤增長近7倍。在2003年，公司管理信息化有了新的進步，所采用的網絡信息技術手段已達到同行業的國內乃至亞洲領先水平。該公司的迅速成長，已成為青島口岸的“奇跡＂。究其主要原因，是該公司領導層善於“管思想”，引導全員有一個正確的價值觀念，為公司的經營與管理提出了一些有效的理念，並且進行了嚐試。公司從創建之日起，就十分注重企業文化的培育，僅僅用4～5年的時間，就形成了獨具特色的企業文化，是個十分有力的文化製勝的例子。
（1）社會責任：“追求誠信、顧客至上、員工幸福”
“誠信”：大亞服務宗旨
美國管理學家德魯克（PETERF。DRUCKER）在《管理：任務、責任、實踐》中指出：“工商企業以及公共服務機構都是社會的器官，它們並不是為著自身的目的，而是為著實現某種特別的社會目的，並滿足社會、社區或個人的某種特別的需求而存在的”在青島大亞，已經被經理和員工整體認同的服務宗旨是：“為社會做貢獻”，共同的社會價值取向是：“追求誠信”。他們這些觀念並不是停留在口號上，而是在公司的經營管理實踐中得以體現。這一點也是當前中小企業文化建設的關鍵之處。
企業經營的道德性假設，是關於經營者對企業經營與倫理道德之間關係的如何看待和處理。在怎樣看待和處理這種關係上，存在著兩個對立的假設：道德經營和非道德經營。大亞公司經營者選擇了道德經營，他們追求本企業利益的前提，是本企業外部利益相關者（顧客、供應者、政府、社區、股東、員工等）的利益保證。從經營實踐中，可以看出該公司已經將“為社會做貢獻”作為自己經營業績的一部分。在企業的發展過程中也體現這種“經營的道德性”。目前我國貨運市場比較混亂，“黑貨代”多如牛毛，嚴重幹擾市場活動。在這種市場形勢下，他們提出了“誠信”的服務宗旨，要求攬貨人員把公司的真實情況告知客戶，不許欺騙客戶。並在員工手冊中明確提出，不得向本公司的客戶或和本公司有業務來往或想和本公司做生意的人士、公司索取私人利益。而且強調守法經營是公司經營的基礎，所有的工作程序必須依法行事。同時，公司堅持“承諾就兌現”的原則，即寧可自己為貨主墊付運費，也不許拖欠船公司的錢。青島大亞人始終堅持這條原則，經過幾年不懈的努力，在青島口岸擁有了良好的信譽。很多大型公司寧可成本高一些也願意和青島大亞合作，“青島大亞”在許多公司心目中就是信譽的代名詞。所以說，青島大亞的崛起並非偶然，這與他們長期注重道德經營有著密切關係。
“顧客至上”：一種剛性理念
大亞公司把“顧客至上”理念落實到“服務零差距”和“顧客投訴無商量”的原則或製度上。由於貨運服務工作是一項係統工程，是一種多環節、多部門聯合的流水作業。因此，要做好貨運服務工作，整個業務流程的各個環節必須緊緊相扣，各個部門作業必須緊密配合。為此，公司製定了程序化管理流程，把“零差距”作為不可動搖的服務標準。他們還細化了服務規範，包括文明用語和統一著裝等，甚至在為顧客的服務時間上都有具體的承諾。自從公司創立以來，公司對客戶一直實行24小時服務，並在各對外服務窗口開展“印象服務”活動，采用“客戶投訴無商量”製度。嚴格的製度化管理使公司的整體服務質量有了大幅度的提高。“服務零差距”和“顧客投訴無商量”的服務理念也因有了製度保證而在大亞深入人心。
“自覺行止”：追求社會價值
大亞公司在全體員工中樹立“自覺行止”的社會責任觀念，即無論企業行為還是部門行為都應該主動對社會負責。在大亞管理實踐中，這一觀念已經得到體現。比如，公司從來不輕易地辭退任何一名員工，不願意以任何理由把員工推向社會。他們認為這樣不僅給社會增添負擔，同時也給員工家庭帶來很大的生活壓力。所以，公司領導特別重視對所有員工的培訓，本著尊重人、理解人的原則，建立係統的培訓製度。目的是提高員工的素質，使每個員工都能適應公司的需要，跟上公司經營發展的速度。領導班子有一個“共同願望”，即爭取在公司的發展過程中，不讓任何一個員工掉隊。讓每一個員工都切身感受到“大亞大家庭”的溫暖。
他們認為承擔社會責任是企業應盡的義務，這種認識與彼德·德魯克關於企業存在目的的觀點是一致的。大亞公司不僅要求每個人都能成為“自覺行止型”員工，而且還要讓這種企業文化價值外溢。在對待社會責任方麵，要像一個忠誠於企業的員工一樣，大亞成為一個“自覺行止型”的企業。他們的理性是，自覺地對待社會責任有助於樹立企業良好的外部形象和積累有創造價值潛力的品牌資源，從而有利於企業的近期和長遠的發展。
（2）團隊精神：“齊心協力、犧牲小我、顧全大局”
青島大亞在團隊建設方麵，強調整體性和統一性，所以對每個團隊成員提出了要求：“齊心協力、犧牲小我、顧全大局”。其團隊建設的目標是，由合作上升到忠誠，即對企業忠誠、對團隊忠誠和相互忠誠。
一個基本信念
青島大亞的領導認為，就工作關係而言，2＋2可以大於4，也可以小於4.如果想要超出平常的工作效率就要采用一種能使大家有效地協同工作的組織形式。正是這種信念，支持著大亞公司的團隊建設。
青島大亞的前身豐遠箱站隻能為貨主提供整箱貨物交接、拚箱貨的裝箱、拆箱等服務。合資後的青島大亞的場站功能已遠遠超出這個範疇，已經是個集報關、報檢、報驗、集裝箱運輸、整箱交接、拆箱裝箱、堆存、倉儲和理貨及包裝等綜合功能於一體的大型場站，分別由業務部、箱管部、運輸部、技術部等部門負責完成。對整個物流過程的管理有一個高層管理團隊，每個部門又是一個作業團隊。在這種狀況下，如果公司內部各部門之間或團隊成員之間還是一種競爭而非合作的關係，必然會士氣低落，缺乏協同效果。
大亞公司領導層通過學習有了一個新的認識，即為了達到2＋2＞4的協同效果，應該按照彼得·聖吉（PETERM。SENGE）博士在《第五項修煉》一書中提出的“學習型組織”的理論觀點，建設“大亞學習型團隊”。目的是使組織中具有合作關係的人們不僅能夠相互支持，而且會相互尊重、共享信息和資源，人與人之間將會把他人的進步看成是對自己的促進，並且交流意見和取長補短。如采用了工作小組的方式，將不同技能的員工組成一個單位，在一起協同工作。
大亞團隊管理實踐
在青島大亞公司內以部門為單位組成工作小組。每個工作小組根據業務的不同配備有攬貨、訂艙、一關三檢等具備不同技能的員工。達到每個月公司規定的業務量是他們共同的目標，他們在工作中彼此協作，共同承擔責任，公司的績效評估也是以部門績效作為主要參考依據。這正是工作團隊所具有的特征：團隊成員具有共同目標、需要相互忠誠、工作中需要相互協調、技能上需要相互補充。這與一般意義上的工作群體是有很大區別的。團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是共同完成一項任務。組建這種工作團隊的目的就是在公司中倡導“齊心協力，犧牲小我，顧全大局”的團隊精神。這種多功能型的團隊不僅增強了組織的靈活性而使得公司內不同員工之間能夠交換信息，激發出新的觀點，解決麵臨的問題，更好地為客戶服務。僅以貨代服務為例，工作團隊的建立就使操作人員和攬貨人員都能夠互相學習對方的業務技能。
公司以這種團隊精神，靠自己的實力、信譽爭取到了與海爾、海信、澳柯瑪等大公司合作的機會。在為這些國內一流企業服務過程中，自己的服務業必須是一流的。比如為海爾服務，公司專門在海爾設立專人辦公，隨時為海爾提供服務。海爾的外國經銷商對貨物的裝運時間要求苛刻，常常是在幾個小時內必須辦好一切手續。青島大亞員工硬是憑著自己的拚搏精神，靠速度，靠質量一次次達到了客戶的要求，從而和這些大公司建立了長期穩定的合作關係。
大亞團隊建設之道
員工卷入理論。員工卷入理論是團隊建設的操作性理論，其原理是讓員工對那些關係到他們切身利益的決策發表意見，從而增加員工的工作自主化和對工作的控製程度。公司領導認為隻有使管理層與員工層信息對稱，即將公司每一步發展讓每個職工知曉，每一項改革讓公司員工了解，職工隻有知情明理，真正了解團隊精神對公司、個人發展的重要性，才能立足本崗，全身心投入到自身工作中去。所以，在公司設立初期，就設立了企業季度形勢報告會製度。在報告會上要向員工報告下一季度生產任務，同時將公司麵臨的困難、所要達到的目標等都傳達給員工，組織學習討論，收集群眾意見，使員工真正感受到自己是集體中不可或缺的一員，體會到自己參與創造了企業的價值，從而形成與企業榮辱與共、同生共存的信念。
製度與情感結合。沒有規矩，不成方圓。公司將“顧客投訴無商量”和“服務無差錯”等作為衡量員工服務質量的標準，並且責任明確到人。對處罰采取80／20原則，即企業發生的任何一件過錯，管理者承擔80%的責任，直接責任人承擔20%的責任，使管理者和員工的利益緊密相連。在進行製度化建設、嚴格管理的同時公司還本著關心員工、愛護員工的原則，對員工進行培訓，盡量使公司的員工都能跟上公司發展的步伐。同時考慮到貨運行業工作辛苦，工作時間長，加班加點是常有之事，免不了會引起家屬的抱怨。為了使員工家屬做好配合工作，公司領導定期家訪，為員工解除後顧之憂，並為員工建住宅小區，員工可以帶家屬旅遊，參加公司大型聚會，有意識地培養“大亞是個大家庭”的公司理念。他們用事實教育著員工，感染著員工，使員工真正把“青島大亞當做自己的大家”。
出色的領導班子。一個成功的企業不可能沒有出色的領導班子和優秀的企業家，如微軟（MICROSOFT）的比爾·蓋茨、英特爾（INTEL）的葛羅夫等。雖然在中國，企業家塑造企業文化方麵的作用還沒有發達國家的企業家作用大，但中國的許多企業經營者正逐步在市場經濟的摔打過程中成熟起來。青島大亞在發展過程中逐步形成了一個同心同德、廉潔自律的班子。以李鬆青為“領頭羊”，憑著他厚道穩健的個性特點，虛懷若穀的胸襟，超前的決策意識，幹大事業的壯誌，贏得了班子的信任。大家一條心，一起擔負公司事業的重任。領導與員工同舟共濟，共同渡過每一個難關。公司成立之初，場站的工作條件很差，門口的一條土路晴天塵土飛揚，雨天泥濘難走。公司決定把為場站修路作為開展工作的第一步。他們和員工們整日站在齊膝深的爛泥裏，並肩工作著。員工幹到多晚，他們就一直陪到多晚。公司剛剛建立時，常常是總經理帶隊，同大家一起親自去跑客戶，靠著吃苦耐勞，堅忍不拔的毅力終於打開了市場。領導班子的每個人都經受了基層鍛煉，有著輝煌的業績。這樣的領導班子能不信服嗎？“少說多幹”是他們的工作信條，場站的副總經理每天都在8萬平方米的作業場地上奔忙，及時發現問題，解決問題。一個好的班子，一要有能力，二要團結，三要廉潔，四要關心員工利益。青島大亞領導班子四個方麵都做到了，得到全體員工的一致擁護，這也正是其成功的關鍵所在。
建設性衝突處理。共同目標和合作關係並不意味著團隊內不存在意見分歧和業務衝突。青島大亞卻能使這些不同看法轉變為高質量決策的原材料。在合作關係下，人們會開放思想，坦誠發表意見，他們也會努力去理解對方的觀點和理由，在雙方討論和交流意見的基礎上達成共識。在業務衝突的處理方麵，大亞的領導們在日常工作協調中，十分注重強調企業的整體性原則，強調為了公司整體利益可以放棄局部利益的觀念。各個貨代部門都有著相同的業務功能，也自然是競爭對手，但在青島大亞從來沒有發生過部門間搶客戶的現象。這在其他的貨代公司是難以想像的。通過建設性處理衝突，團隊成員形成並認同他們的共同目標，團隊成員的合作關係也得到鞏固和發展。這也正是青島大亞團隊建設逐步深化的過程。
有效的用人機製。隨著企業的持續發展，大亞公司從2000年開始在企業內部推行公平、公開、公正的績效評價製度，使各級員工的價值能得到充分的體現和肯定；實行“能上能下，鼓勵冒尖”的用人機製，創造能使優秀人才脫穎而出的機會，使員工個人隨著企業的發展而發展，從而體現了公司倡導的“齊心合力”的企業精神。
（3）心理契約：“企業發展與個人發展的統一”
大亞在走過創業階段後，領導層意識到，大亞應與員工個人共同建立一種“心理契約”。本著人本主義，應該承認員工個人的發展願望，並且把與企業經營發展相關的個人心理期望當成對企業提出的“要約”。為了實現對“要約”的“承諾”，在1999年，公司領導提出了關於大亞公司發展的一個戰略方針：“實現企業發展與員工個人發展的統一”。在貫徹和落實這種指導思想的同時，也教育或說服員工個人對公司也要有一個“心理承諾”，要求每一個人都應該承認公司是我們的“生命共同體”。