3.電站人事的整合——解雇富餘人員，挽留核心人才。至上而下的企業管理層級如同金字塔，因此企業在並購裁員時必須保證裁減之後的層級，保持金字塔狀的結構。這就要求裁減員工時講究適當的方式和手法，保證基本管理層級的穩定和不變，對層級越高的金字塔上層裁減比例增加，減少基層員工的裁減數量。通過這種方式，有力地保證了基層員工的穩定和管理成本的壓縮。公司並購後通過機構及人員調整將龜都府電站人員壓縮整合，通過金字塔結構的直線型管理模式保留大部分電站的運行、維護人員，裁減了部分的高級管理人員，保證了並購後電站的安全運行。同時對技術骨幹及生產人員提供優良的軟環境，良好的職業晉升平台，從電站內部發現和培養優秀的管理人才，降低並購後員工的壓力感和憂慮感，為員工個人今後的發展創造良好的平台。
4.保持薪酬體係整合與並購方案的一致性。第一，堅持過渡性、適用性原則。製定適合的薪酬福利過渡政策，需要積極推進企業發展戰略和員工利益的一致性，接受新的薪酬水平，盡量避免不利的改革，搞清楚哪些是可變的，哪些是不變的，站在員工的角度思考問題，同時兼顧企業的利益。選擇適應本企業特色的整合措施，鼓勵優秀員工繼續留下來工作。因此，電站製定了相應的可調控工資，針對特殊崗位、特殊人員的工資待遇試行5%—10%的可調配空間，一定程度防止了員工薪酬待遇變動的大起大落。第二，保持薪酬整合的透明化和規範化。並購後公司製定了電站的薪酬和福利製度，規定了什麼級別的員工享受什麼樣的待遇，對所有的員工一視同仁，防止造成並購後員工的抵觸程序。
隨著電力企業的發展，企業間的並購將會成為常態。企業並購完成後，新的人力資源整合管理其實才剛剛開始。如何建立有效的激勵和考核機製，使得新的企業文化盡快融入到新員工的行動之中，顯得尤為重要。通過加強人力資源的專業人士參與並購活動，可以增加並購成功的可能性，可以解決並購過程中出現的新問題，實現並購後的人力資源有效管理，才能夠真正實現整合的無縫性。
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