供應鏈整合的優勢已經顯而易見了，但是供應鏈整合的實施卻並非是說到就能做到的，這需要很多條件的協作才能實現。企業在供應鏈中的位置、企業整合的能力、行業的影響力、經濟狀況、市場狀況、潛在客戶等都存在不能一概而論的獨特因素。
這裏最典型的案例就是B2C網站當當網，它們之所以以書籍為主要產品起家正是因為這種產品本身的特點決定的。在市場空間並未明朗之前，以書籍這種標準化的產品進行試水是再好不過的選擇。因為書籍是一種對庫存、時效性的風險不太敏感的標準化產品，而如果是報紙雜誌，就麵臨著銷量不好而造成積壓、報廢的風險。因此，企業自身的特點及麵臨的不同市場決定了企業對供應鏈的要求。
但是供應鏈整合並不是無規可循的，因為所有的供應鏈整合所追尋的目標基本是一致的，有目標就有方向，而這個目標也正是供應鏈整合的路徑。而對於渴望在未來進行全球化發展的中國企業來說，供應鏈整合的目的不外乎以下3種：降低成本、提升效率、快速複製，而它們所對應的全球化的優勢則分別是全球化采購與資源配置、完備的信息管理係統、成熟的供應鏈管理體係。
全球化供應鏈的挑戰
供應鏈整合所形成的全球比較優勢是一個綜合結果，而不是單一某項要素的比較。它涉及勞動力價格、產業配套、技術能力、政府政策、技術人才、國內市場規模，吃苦耐勞的精神，甚至還包括基礎設施條件等諸多因素。但是毫無疑問，供應鏈整合所解決的兩個主要問題，正是企業全球化進程中的關鍵：海量產品類別及多地區多國別的管理。
一般來說，企業全球化分為三個層次：第一個層次就是市場的全球化，第二個層次就是公司資源分布的全球化，第三個層次則是組織管理的全球化。市場的全球化是最表麵的，顯而易見的，從廣泛意義上來說，在Ebay上將產品通過互聯網賣給全球各地的消費者也算全球化。但是真正的深層次的全球化至少需要完成第二個步驟，而第三個步驟其實是第一、二步驟的支撐。
全球化的資源分布是企業全球化的核心步驟，也是大多數企業全球化進程的階段性成果。對於隱形冠軍企業來說，全球化對它們不過是空間分布區域的延伸，即供應鏈的延伸。這要求企業具有完善的全球化銷售供應鏈網絡。
對於那些不以隱形冠軍為終極目標的企業來說，多元化發展、多種產品線所麵臨的不同供應鏈策略就會出現。尤其一些類似沃爾瑪、亞馬遜之類擁有海量產品線的企業來說，產品的管理就會成為關鍵的問題。
地域性限製
企業資源全球化分布的最經典案例無疑是大家最熟悉的連鎖超市，諸如沃爾瑪、家樂福之類。即便僅僅是在國內運營的物美超市，都擁有600家左右的門店，而國美電器也在全國160個城市擁有大約560家連鎖購物中心。跨地區的連鎖模式必然會涉及一係列的運營管理問題，包括產品篩選、統一配送、庫存管理、營銷推廣、物流保障、財務結算等都應該有統一的方針來指導，以保證供應鏈上的所有成員能夠有條不紊地協同作業。
相對於單一店麵的一對一的對接，無論是信息流、物流還是資金流，跨地區的經營模式都會存在更加複雜的操作流程。那麼對於類似於沃爾瑪、家樂福、可口可樂等跨國集團公司來說，它們所要麵臨的問題必然更加複雜。供應鏈越長、越複雜，整個供應鏈的穩定性就會變差、風險增高、變數加大。如果沒有有效的供應鏈管理機製，那麼這種跨國、跨地區的資源分布不僅不能得到相對區位優勢的發展，還會引發一係列的問題。
企業全球化的立身之本已經不是資源本身，而是資源整合的能力。因此，完善解決多地區多國別所對應的供應鏈管理的問題，是保證企業供應鏈整合優勢的基礎。而多國別多地區所涉及的問題，主要包括以下幾點：全球采購、全球生產、全球物流倉儲、全球銷售網絡、全球服務外包。
全球采購
全球采購是眾多跨國大型企業越來越熱衷於采用的方式。企業原材料采購的價格直接影響到產品最終的成本優勢，而全球化的采購可以幫助企業有效地選擇最合適的原材料資源，有效控製成本。但是也正是由於全球化的趨勢，全球采購所麵臨的挑戰也越來越大，沒有完整的供應鏈整合，企業將在未來的競爭中越來越顯劣勢。
郎鹹平在《產業鏈陰謀》一書中將產業鏈競爭提升為全球化企業間競爭的焦點，而已經不是單純的產品或者服務的競爭。供應鏈及產業鏈上具有優勢的企業與那些在這方麵失勢的企業完全陷入了一場全球性的博弈，主動與被動的關係所對應的將不隻是一時的強弱，而是長期的壓製和掙紮。
這種全球化供應鏈整合的趨勢及供應鏈整合後對企業自身及同行業的影響，將極大地左右企業未來的發展方向。有經濟學家指出，供應鏈的整合將上升到國家競爭戰略的高度，而事實上當前的趨勢正在證明這一觀點。
首先，全球采購已經是供應鏈整合中極為關鍵的一個環節。全球采購可以選擇最具有價格優勢、質量最好、性價比最高的原材料，最大化地滿足企業對於產品本身的定位。同時減少尋貨環節、降低采購成本。
沃爾瑪為了控製成本，將加大直采力度，縮短供應鏈，並在2010年宣布了新的全球采購戰略。據了解，沃爾瑪新的全球采購戰略包括創立全球采購中心，進行領導層及架構的調整以及與國際采購公司（利豐公司）的戰略聯盟。為了整合全球采購活動，減少對供應商或第三方采購公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應商環節。
但是全球采購並非是百利而無一害的，實際上全球采購有可能會使供應鏈延長並且複雜，導致費用增長和風險加大。比如一家浙江的企業原本可以在本地采購絲綢、布匹等材料，但是卻選擇從緬甸、泰國進行采購，那麼即便本身的原材料價格會比國內要低，但是加上運輸成本、關稅，以及時間成本等，最終的全球采購未必能達到最優化。
而一些跨國企業為了預防市場與經營環境的變化，一般會在其供應鏈各個環節囤積額外的貨物，以備不時之需。也就是說，全球采購可能會使供應鏈的供貨時間更長，迫使企業需要儲備更多的存貨，這直接導致成本上漲，同時過多存貨本身就是風險。
另一方麵，當生產向低成本國家和地區轉移時，買家可能沒有考慮這些低成本國家或地區缺少配套的運輸基礎設施，因而限製了物流和倉儲，結果造成交貨不及時。
其次，影響原材料的價格因素有很多，比如產地、勞動力成本、運輸便利條件等，然而這些因素並不是影響原材料價格的關鍵。比如世界最大的鐵礦石生產銷售商——巴西淡水河穀掌控了世界上很大比重的鐵礦石資源，然而日本的三井物產卻又掌握著淡水河穀母公司Valepar 15%的股份。這就意味著中國鋼企購買鐵礦石的時候，最終鐵礦石的價格不僅僅有淡水河穀的意見，肯定還會有日本三井物產的意見，當然也會包含其他控股的企業的意見。
白益民在其《三井帝國在行動》一書中對三井物產的強大進行了清晰的展現和深入的剖析，但是我們可以想象的是，三井物產強大的佐證遠不隻書中所提到的案例。三井物產在全球的眾多產業鏈中，涉及一些關鍵環節或者稀缺資源的位置都有介入。然後通過從原材料的控製，到最終成品的控製，穩穩地將其他環節企業帶來的價值增值進行多次盤剝。同時，它們可以通過這種在完整供應鏈中多個關鍵環節介入的模式，盡可能地降低全球性經濟危機引起的經營風險。
麥當勞目前在116個國家和地區開設了25000家餐廳，在每個國家都是本土化的企業。麥當勞在中國僅原材料國內采購每年就達到10億元人民幣，所用的牛原材料，最初有一大部分從中國境外進口，現在97%以上在本地采購；中國麥當勞的供應商所生產的食品半成品還出口亞太地區，每年在中國購買的玩具達13億個，一部分還出口到世界其他麥當勞市場。
麥當勞有一套久經考驗的運轉機製，其肉雞、肉牛、生產的養種殖、雞牛豬魚肉餅的加工及餐廳桌椅、廚房設備、專用招牌等分別有固定的供應商。
麥當勞薯條受到格外的監控。1993年主要薯條供應商辛普勞在北京成立合資公司，年產量在1萬噸以上。
美國可諾奈公司負擔向中國麥當勞餐廳提供高質量生菜條的工作，1995年在北京建立了一生菜條生產廠，並與昆明合資生產符合要求的生菜。1997年開始了廣州項目。
美國福喜公司與麥當勞有了40多年的親密合作，1991年在河北成立獨資企業，為麥當勞提供肉類產品及分發配送服務。
麥當勞專用麵包則由美國怡斯寶特在北京和上海的公司提供，該公司平均日產24萬個漢堡包。
廣州味可美食品公司由麥當勞美國供應商獨家投資，1996年營運，專門為中國麥當勞提供西式調味料、醬料和雪糕頂料等。
中國麥當勞的兩款特色食品——冷凍蘋果和菠蘿派則由美國百麥公司和中國北京南郊農場的合資企業生產。95%的原料在中國采購、一小部分調味品從外國進口。
全球生產
對可口可樂生產過程的研究表明，從鋁礬土的采掘開始到製成易拉罐，製造可口可樂的原汁，加水，再把它裝到罐裏，銷售出去，直到消費者把它放到家中的冰箱，一共要花費319天，而實際創造價值，即加工製造所花的時間隻有3小時。其餘318天21小時幹什麼了？答案是用於為交易而運輸和儲存原材料和成品。這就是說，在整個生產過程中，產品加工製造所需的時間大大少於產品和原材料交易所需的時間。據調查，在西歐製造業企業，純粹的加工製造時間隻占整個生產過程所需時間的2%，原材料、零部件和製成品的運輸時間占5%，其餘93%的時間是生產準備和產品交易的時間。顯然，要節約成本，在隻有2%的加工製造時間上下工夫，難度已經相當大，在其餘93%的時間上下工夫的餘地則很大，即節約交易成本對增加企業利潤的作用更大。
價值鏈與全球生產體係的形成
工業革命以來，根據技術進步的特點改善生產組織方式是推動經濟發展的動力。技術進步催生了流水線生產方法，企業的生產組織方式發生了根本變化，由此產生的大規模生產方式刺激了美國經濟的增長，也推動了“二戰”後西歐和日本的經濟複蘇和發展。這種方式使企業變得越來越大。一個企業囊括了生產價值鏈的所有過程，即產品研發、加工製造、生產和財務管理、市場營銷和售後服務。20世紀80年代以來，世界經濟進入網絡化的新階段。說起網絡，有人認為它不過是一個虛擬的世界。其實不然，所謂世界經濟網絡化，不僅指互聯網的應用，也指全球生產體係的形成。生產組織方式的變化不是局限在一個企業之內，也沒有拘泥於一個國家之內。原來存在於一個企業的生產價值鏈的不同過程分布到全球不同國家的不同企業，它們密切合作，形成了相互協調的網絡。
第一，企業擺脫了大而全的困擾，使單個企業的能力集中於核心能力。例如，耐克製鞋公司在美國的總部把業務集中在研究和開發，把製鞋生產轉移給其他企業。它選擇合作對象的標準是生產能力。瑞士航空公司把票務中心轉移到印度，它看中的是印度的軟件開發和管理能力。
第二，擺脫了市場直接交易的空間和時間的限製，使企業直接的資源流動更加自由和靈活。真正實現了生產一體化，即企業能力的一體化，加強了企業能力的互補性。企業不再單打獨鬥，而要講究企業之間的協作或合作。從20世紀80年代開始，企業係統的開放性體現在企業戰略聯盟或企業戰略夥伴關係。它以不同企業的共同目標為基礎，融合不同企業的資源，協調不同企業的生產經營活動。參加戰略聯盟的企業，在生產上相互依賴；在經營上，共同決策。
企業之間的關係與地區產業群
在采用數字化技術的條件下，以直接市場交易為依托的企業之間的關係演變為企業之間在生產、技術發明、市場銷售和經營管理方麵的協作或合作，同時，企業還加強了與大學和科研機構的合作關係。它超出了直接的市場交易，企業內部活動對外開放，采取了合資、合作研究、技術交流、合作生產、合作開發市場和外包生產等一係列在傳統市場之外的經濟活動。
技術進步促進了新產業集群的形成。根據聯合國貿易和發展會議的定義，產業集群是指企業集中於一種或數種產業，得益於由競爭者、買方和供方組成的網絡協作關係。一些國家在一個地區或全國範圍，形成了特殊的產業集群，如芬蘭以諾基亞為核心的電訊設備產業集群，美國以因特爾和微軟等為核心的電腦產業集群。產業集群主要集中在高技術產業，但傳統產業也不例外，如加拿大的林業產業集群。產業集群超越了直接市場交易，改變了市場交易係統。按照一般的認識，市場交易是不同經濟利益主體之間的買賣關係，它不是發生在企業生產內部，而是發生在生產之後，即企業把生產出的產品出賣給購買方。新的企業係統把企業之間的市場交易關係納入生產經營活動之中，實現了原來的封閉企業係統向開放型企業係統的演變。例如，在傳統交易方式中，技術轉讓往往采取技術買賣（典型的是專利轉讓）或資本貨物貿易。在新的企業係統中，技術轉讓體現為以合作開發為核心的技術共享。它沒有改變市場經濟的基本原則，即契約原則。企業之間的合作同樣要嚴格履行合同。但是，它不必通過市場直接進行交易。傳統意義上的直接市場交易對象是產品，而開放的企業係統的主要交易對象是企業的能力，包括技術能力、融資能力、管理能力和市場營銷能力。
在全球生產體係中，跨企業的生產組織者的作用增強
由於以直接市場交易為依托的企業之間的關係演變為企業之間在生產、技術發明、市場銷售和經營管理方麵的協作或合作，出現了跨企業的生產組織者。它們可分為3種類型。
一是生產者驅動型。生產的組織者主要是大型跨國公司，它們不但對外投資設新廠，也同國外企業開展各種方式的合作；不但采用股權參與方式，也采用非股權的合作方式。最流行的是合同製造，把生產價值鏈的某些部分包給國外企業。由於一個產品在多個國家生產，從而改寫了國產的概念。例如，在一輛美國轎車的價值中，在美國本國生產的價值隻占37%，其餘63%的價值是在其他國家生產出來的。企業之間的戰略聯盟也是重要的合作方式，它包括市場營銷聯盟、生產聯盟和研究開發聯盟等。
二是購買者驅動型。生產的組織者是市場營銷企業。它們的經營活動不僅是在全球采購商品，更是組織和管理生產價值鏈。美國的沃爾瑪商店就是這樣做的。它不僅從事零售業，而且把組織生產作為主要業務。香港利豐公司不搞零售，而是專門運用價值鏈組織產品生產。它作為價值鏈的管理者為客戶提供整體性的增值服務：從產品設計開發、原料采購、選擇製造商到安排和管理生產、質量控製和裝貨交運。該公司已經成為世界級的生產組織者，2000年的營業額達到42億美元。它在40個國家設有68個分支機構，管理和經營著家具、服裝、家居產品、手工藝品、運動和旅遊用品等消費類產品。
還有一類企業把這兩種類型結合起來，它們既參與相關的生產，也從事市場營銷。這樣的企業有經營運動鞋的美國耐克公司、電腦業中的巨頭戴爾公司和信息設備行業的思科公司等。它們專門進行產品開發和市場營銷，把加工製造轉包給其他企業。
中小企業發展及其地位變化
企業戰略聯盟改變了跨國公司在受資國的經營戰略。它們牢牢掌握企業的核心能力，根據生產價值鏈的各個環節在全球尋找合作夥伴，建立從設計開發、融資、原材料和零部件采購、生產和組裝、營銷和售後服務的生產鏈，與它們合作的受資國企業則分別行使不同環節上的職能。發展中國家隻有少數大企業具有主導戰略聯盟的核心能力。大多數參與者是中小企業，它們雖然隻是企業戰略聯盟生產價值鏈的一小部分，但必須具備參與企業戰略聯盟的特殊能力。
跨國公司與發展中國家企業建立戰略聯盟的主要方式是購買後者的原材料和零部件或從事加工生產。製造業領域的跨國公司的成本有一半用於進貨。為增強核心競爭力，一些大公司把全部製造工序都包給其他企業，隻留下研究開發和營銷等職能。外國公司與當地企業建立供貨關係，取決於當地企業是否具備供貨能力。為了確保供貨企業的產品質量和供貨及時，外國公司通過技術轉讓、人員培訓、信息共享和提供資金等措施，與當地企業協作或合作。當地企業可以利用與跨國公司的戰略聯盟提高自己的能力，發展中國家的中小企業可以通過這個渠道獲得生產技術和管理技能，參與國際市場競爭，從而推動本國經濟發展。
中國從全球生產體係獲益
在全球生產體係中，一個產品在多個國家生產，改寫了國產的概念。例如，在一輛美國轎車的價值中，在美國本國生產的價值隻占37%，其餘63%的價值是在其他國家生產出來的。於是，零部件的國際貿易增長速度高於製成品，它占製成品出口的比重從20世紀80年代的13.2%增至90年代18.5%。發展中國家的增長速度快於發達國家，占世界比重從1982年的4%上升到2000年的21%。全球生產體係給積極參與的國家的工業化帶來發展機遇。
全球生產體係降低了生產成本和交易成本，對世界經濟發展是有利的。但是能夠進入這個體係的國家是有限的。2000年，5個發達國家引進的國際直接投資占全球的74%；5個發展中國家占全體發展中國家引進外資的74%，中國位居首位。在製成品零部件出口方麵，以中國為首的5個國家占發展中國家的比重高達78%。可見，參與全球生產體係的國家是少之又少，而中國是其中的佼佼者。
有經濟學家認為，中國參與國際分工，有勞動力成本優勢，發展勞動密集型產業是良策。然而，加入全球生產體係，中國已經實現了產業技術升級，中高技術產品出口占了一半多。聯合國的研究表明，1985～2000年，中國是製成品出口競爭最具活力的國家，高技術產品的競爭力提高的程度居世界首位。全球生產體係包括的產業被稱為具有活力的部門。中國的競爭活力來自於對全球最有活力產業的參與。它們是電子工業、機械工業、運輸設備工業、化學工業和服裝工業。這些產業的產品出口占全球出口總額比重在過去20年提高了1倍多，中國的出口也隨之迅速增長。加入全球生產體係，使中國獲得了先進技術。例證俯首可見，如市場銷售使用條型碼。中國自己的技術力量和品牌也在不斷成長。家電產業從參與全球裝配起步，逐步成為世界生產大國，技術進步已經使中國家電標準被列入國際標準。
進入全球生產體係，需要兩種資源。一種是可流動的資源，即技術、資本和勞動力；另一種是不可移動資源，最重要的是投資環境，它實際上是一種製度資源，但不是每個國家都齊備的。中國成功地進入這個體係，最重要的是改革開放恰好適應了世界經濟網絡化的需要。開放初期，中國設立了經濟特區和出口加工區，實行了對出口生產所需的進口品的減免關稅政策等優惠措施，迎來了吸引外資的第一個高潮。正當國際資本因經濟衰退尋找出路時，中國於2001年加入了WTO，使市場體製進一步與國際接軌，引進外資再掀高潮。
加入全球生產體係，出口、進口和製造業產值增長是同步的，而且有利於保持增長的穩定。企業之間的合作不再局限於臨時的交易，而是發展穩定的合作關係，例如長期供貨關係，從而可以減輕世界需求波動的不利影響。這可以解釋中國經濟為什麼在世界經濟衰退時仍保持高速增長。在錯綜複雜的全球生產體係中，參與者之間的協調至關重要。企業之間的合作不再局限於市場上的臨時交易，而是發展穩定的合作關係，例如長期供貨關係。一個產品在多國生產，就要多次跨越國境。為了減少關稅帶來的成本，必然要實現貿易自由化。中國與東盟加強了互信，在較短時間內達成了建立自由貿易區的共識，是因為雙方都是全球生產體係的積極參與者。“9·11”事件之後，恐怖主義加劇了人與人之間的不信任。為防止恐怖襲擊，采取特別的安全措施，增加了成本，損害了全球生產體係。因此，相互信任和創造穩定的國際環境是全球生產體係發展的客觀要求。
全球物流倉儲
經濟全球化帶來了物流業的全球化，以市場經濟為主導的統一大市場正在逐步形成。尤其是信息技術和國際集裝箱多式聯運的迅速發展，促使物流活動更加推向國際化，“物流無國界”已被人們所公認。