一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。
——貝雷爾森·斯坦尼爾
要調動員工的積極性，最重要的是使員工發現自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。
——彼得·德魯克
獎懲是指激發個體的動機，引導其體內潛在的動力，朝著組織的既定目標努力奮鬥的心理活動過程。簡單地說，就是調動個體的積極性的過程。從誘因和強化的觀點看，獎懲是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意誌和行為；從心理學角度看，獎懲是指人的動機係統被激發後，處於一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。
在一次調查中，要求70位心理學家說出主管人員必須懂得的人性中最關鍵的東西，有65%的人說了“積極性”。所以，主管必須記住的是，如果你不能通過有效的手段激勵或調動別人的積極性，你就不能領導他們。如果你領導不了別人，那麼你想做的一切事情都必須由自己獨立完成。
關於激勵，美國哈佛大學詹姆士教授在研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%～30%的能力；如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。
需要產生動機，動機引發行為
那麼，對一個企業來說，有效的激勵從何而來？在我們看來，實現激勵效能、調節個體積極性的最大杠杆便是獎勵與懲罰。幾乎所有企業的文化、價值觀（一種高級形態的激勵方式）的形成和有效性等，無不依賴於最基礎的獎懲政策和相關執行工作的科學合理性。
人都是理性的，是趨利避害的。人們在做出任何行動之前，都會問一下自己能從中得到什麼，也就是說人們會以不同的方式為自己的利益服務。即便人們做出幫助別人的行為，那也是因為這些行為有利於自己。比如，人們之所以把錢無償捐給窮人，是因為這種慈善的舉動會讓他們覺得自己被別人需要及自己很有能力。需要產生動機，動機引發行為——這是獎懲效應的心理機製，也是所有激勵理論的基礎。
我們可以這樣簡單地說：如果一個管理者無法在動機和行為之間找到一個科學、合理的“需要”點，並將其作為引發行為的動力基礎，那麼我們的任何管理措施都不可能讓員工產生積極的行為。
下麵這個案例說明的問題在我們的管理活動中非常普遍。
保羅·蓋蒂是一位非常注重通過激勵來提高員工積極性的“石油大王”。有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請一位叫喬治·米勒的人勘測洛杉磯郊外的一些油田。這位米勒先生是美國著名的優秀管理人才，對石油行業很熟悉，而且勤奮、誠實，管理企業也有一套方法。
米勒到崗一星期後，保羅·蓋蒂來到洛杉磯郊外的油田視察，結果發現那裏的麵貌沒有多大變化，不少浪費及管理不善的現象仍然存在，如員工和機器有閑置現象、工作進度慢。另外，他還了解到米勒下工地時間很少，整天呆在辦公室，因此油田費用高、利潤上不去的問題依然無法解決。針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了改進的要求。
過了一個月，蓋蒂又來到油田檢查，結果發現改進還是不大，因此有點生氣，很想把米勒訓斥一頓，但冷靜後他想米勒是有才幹的，而且自己也給了米勒很高的薪酬，為什麼這些現象沒有取得根本性的改觀呢？他決定找米勒好好談談。
蓋蒂嚴厲地說道：“盡管我每次來這裏的時間不長，但總發現這裏有許多地方可以減少浪費、提高產量和增加利潤，而你整天在這裏竟沒有發現這一點。”
米勒不隱藏地直說：“蓋蒂先生，因為這是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的關係，所以您眼光銳利，看出了一切問題。”
如果你是蓋蒂，聽完米勒的這番帶有挑戰性的話，你會作何感想？
在這個案例中，支撐米勒幹出業績的條件有下麵這樣幾項。
第一，米勒有能力幹好。