管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等，在管理線中，萬科的各種行為規範、材料標準、合作夥伴的選擇與工作準則已經在全集團形成嚴謹統一的規則。
監控線則負責公司的內部審計、風險防範以及黨務工作。此外，監控線對萬科旗下項目的考查審核起到了重要作用。
另外董事會辦公室負責投資者關係，媒體關係和研究工作。而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變為相對分權，賦予一線公司更大的操作空間。
3 萬科結構的優勢
簡單說，萬科選擇的管理組織結構在總決策者與各事業部之前增加一個管理層次。之所以稱它為混合結構，是因為現在萬科的組織結構中既有靈活的事業部製，又有企業發展所必需的剛性結構部門。由於萬科的規模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的經理也是有限的，難以實行有效管理，在事業部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的再集中，對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用有關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發、市場開拓以及服務性管理，避免各事業部執行相同功能所造成的不經濟和低效率現象。標準化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本，也容易構建、培育總部的管理能力。集團總部和區域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通彙報體係。讓來自於市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然後做出一致性反應。萬科的戰略和它的管控模式一起形成萬科集團獨特的競爭優勢。
4 萬科結構的局限性以及建議
因為混合式結構的基層員工要接受多重管理，這就意味著需要良好的人際交往技能，需要承受來自績效和維持權力平衡的多重壓力。同時，頻繁地參加會議和研討要消耗大量的時間。另外，不同區域公司之間的項目難易度、政策傾向度以及薪酬待遇等也必然會被橫向比較，容易因心理不平衡而導致區域高管人員的離職。
因此，針對不同的市場、項目製定不同的薪酬和考核激勵機製是關鍵。當然，企業文化建設也是必不可少的。
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