13.1 單體企業財務管理信息化
中國經濟快速市場化和國際化，中國加入WTO後，對外貿易逐漸擴大，民營經濟加速發展與轉型，商業銀行改革和外彙改革漸次展開，金融全球化、融資證券化和金融創新迅速發展。高速發展的宏觀環境為企業提供了機遇，同時也使企業麵對更大的挑戰。
單體企業在廣大企業中的比例還是占據大多數，其財務管理相對規模較小，但業務內容卻也是“麻雀雖小，五髒俱全”。財務管理貫穿了企業戰略目標的預測、製定、監控、檢查、分析及調整的全過程，在企業管理中處於核心地位。企業的生產經營等各項業務都直接受財務的反映和調控。企業財務管理水平的高低直接影響著企業的生存發展。
但我國的單體企業在財務管理上還相對比較粗放：一部分企業還停留在事後核算上，而且核算及時、準確程度還有待提高；隻有少數企業對事前計劃的預算管理和事中控製的財務監督實現了有效結合；資金管理的即時性和資金利用率都還必須進一步增強；財務信息係統與業務信息係統間的孤島問題必須解決，以便形成財務業務一體化的高效管控體係。
13.1.1 公司信息化的實施背景
1.S實業有限公司［應文中實施財務業務一體化的公司要求，隱去公司真實名稱。］的組織結構
S實業有限公司（以下簡稱S公司）位於華南區某工業重鎮，主要加工石英電子表、石英電子鍾及相關配件等，產品不僅在國內大範圍銷售，而且還有不少海外業務。S公司的組織結構圖。
2.S公司信息化建設現狀與需求
（1）信息化基礎設施
S公司沒有專門的信息部，但辦公室有一名專人負責整個公司的硬件配置、網絡維護、數據安全等工作，S公司共有計算機約50台，硬件配置大部分能滿足運行K/3軟件的需要。
總的來說，S公司信息化基礎設施較完備。
（2）員工計算機應用水平
S公司人員的計算機基礎知識較好，大部分財務人員取得過會計電算化初級證書，業務部分有少數人能使用Foxpro或VISUALFOX編程，並結合S公司業務開發了一些業務小軟件。
總的來說，S公司人員的計算機基礎水平較高。
（3）企業的信息係統使用狀況
1998年在財務部使用了某軟件公司的財務核算係統（DOS版），已經實現會計電算化；S公司自行開發了供應鏈子係統，但供應鏈係統已經不能夠滿足企業的實際需求；S公司的出口業務有一定的個性化需求，需要在K/3ERP的基礎上做二次開發。
目前S公司無法做到財務係統數據的彼此傳遞，數據共享非常困難，迫切需要解決財務與業務一體化運行的需求。
（4）信息化驅動力
亟待解決原來各業務部門信息分立、財務信息滯後的情況，以便提高企業的運作效率。
需要通過科學管理的手段增強企業內部控製，逐步規範企業內部管理流程，增強監控的力度。
激烈的市場競爭要求企業控製成本、提高資金使用效率。
需建立全麵的財務業務數據的實時查詢分析工具以輔助企業管理層的決策。
13.1.2 財務業務一體化信息化解決方案
針對S公司財務、業務管理的實際需要，最終選定了利用金蝶公司的K/3軟件所提供的財務管理和業務管理一體化的集成功能，並規劃S企業管理信息化的方案。
13.1.3 實施步驟
經過仔細調研，對S公司的企業概況及財務核算和業務運行體係及流程有了較深入的了解，根據調研情況，S公司ERP係統實施步驟如下。
（1）首先實施總賬、報表係統、現金管理、工資管理、固定資產管理。
（2）然後實施采購管理、銷售管理、庫存管理、應收款、應付款、存貨核算等係統。
（3）接著實施成本管理、駕駛艙管理。
（4）最後實施預算管理、K/3 BOS係統。
13.1.4 財務業務一體化方案的實施過程
第一階段：項目組織和係統培訓
金蝶華南區某分公司與S公司組成聯合實施項目小組，並由金蝶方實施顧問對S公司的相關人員進行培訓和交流。經過雙方努力，培訓順利完成，達到了預期效果，為下一步的實施工作奠定了堅實的基礎。
第二階段：財務管理基礎係統的實施
係統和網絡平台的搭建是成功實施的基礎。項目實施初期，S公司本部的局域網已經搭建好，並能夠滿足業務需要，但考慮到財務業務一體化的應用加大了服務器的壓力，需對原服務器進行升級。由於S公司的銷售部門的多個分部都在其他城市或者海外，分別與總部連接專線則成本太高；部署VPN則雖然成本可以較低，但對VPN的維護和管理有一定技術難度，而且銷售業務人員和其他管理人員在外出差時都有需要隨時連接上總部查詢有關信息。綜合初始硬件投資具有易用性、安全性、使用性能、維護成本等因素，S公司先采用了設置一台服務器安裝中間層和數據庫，一台服務器安裝K/3 ERP及其他應用軟件作為遠程應用服務器並發布到因特網，計劃當應用規模擴大之後再將中間層和數據庫服務器分離。
局域網內的使用者直接安裝K/3客戶端係統連接中間層使用，局域網外的使用者通過IE瀏覽器或者安裝遠程客戶端的方式連接遠程應用服務器使用。
財務基礎係統的實施主要經過如下幾個步驟。
1.數據準備
數據準備是項目實施的重要內容，基礎數據準備的好壞直接決定著項目實施的成敗。基礎資料編碼非常重要，它直接體現了公司管理者的基本管理思想，決定著軟件操作的流程和繁簡程度，關係到財務人員以後能否快速掌握軟件，能否方便、快捷地使用軟件，並影響著企業管理者提取有用信息的難易程度。
在會計科目編碼的時候，提前考慮到財務業務一體化運行的需要，設計的編碼體係能夠滿足今後應收、應付、采購、銷售、存貨核算、成本管理等的應用。
S公司利用一周左右的時間對基礎資料數據進行了全麵歸集與整理，經過嚴格檢查與修正的數據，利用金蝶公司提供的數據導入導出功能將原有的基礎資料數據從Excel格式導入金蝶軟件，數據準備完成後，係統進入初始化階段。
2.係統初始化和試運行
係統初始化采用導入數據和手工錄入相結合的方式，由於數據準備充分、完整，在三天之內完成了總賬、報表、固定資產、現金管理模塊的初始化和試運行任務。
3.編寫《標準業務操作規程》和《係統維護管理製度》
《標準業務操作規程》是係統運行的製度保障，也是各部門之間、集團和子公司之間理順業務流程、提高工作效率、分清職責的依據。
《係統維護管理製度》是為了確保係統能夠持續、穩定、安全運行而編寫的，保證係統不會因人員變動、機器損壞、病毒幹擾等因素而發生停用。該《係統維護管理製度》詳細規定了以下幾個方麵的內容：①機房的管理，如溫度、濕度、通風、開關時間等；②數據的備份與恢複策略，如備份的時間、備份的內容、備份的介質、備份硬件的管理等；③密碼管理策略，如係統管理員的口令、存放的方式、保管的人員、更換的頻率等；④數據的安全管理策略，如開放端口的數量、開放的時間、服務器的訪問權限、病毒的防護等；⑤係統的持續與運行策略，如UPS的數量、備份服務器的管理等。
對企業的業務流程進行梳理、分析、優化甚至是重組，是項目實施的一項重要工作。在S公司項目實施過程中，金蝶公司對S公司的財務管理業務流程進行了全麵的梳理和優化，並最終通過《標準業務操作規程》進行固化。在該《規程》中，將企業財務管理的各項工作按照性質和內容的不同，劃分為八十多個具體子流程。在每個業務流程中，詳細界定了操作崗位、操作內容、操作方式、操作時限、操作要求和注意事項等具體內容。財務人員根據該《規程》進行日常的業務操作，各個環節工作流程更加順暢，工作效率得以大幅提升。
4.係統正式運行和持續優化
S公司財務人員嚴格按照《標準業務操作規程》進行日常業務的處理，在金蝶實施顧問的指導和幫助下一個月內已經熟練地使用K/3財務基礎係統，各項財務報表都準確、及時地編報完成，為下一步實施其他係統起到了示範作用。
第三階段：供應鏈和存貨核算實施
S公司供應鏈實施工作，經過業務調研、需求界定、功能培訓、原型測試、試運行、係統切換等幾個階段，曆時一個月。正式甩掉舊供應鏈管理係統，進入試運行。運行結果正確，係統穩定。而且實現了S公司財務、業務係統的首次無縫對接，如銷售係統連接庫存管理和應收係統，為庫存係統和應收係統提供共享數據源，產生的核心單據自動生成財務憑證，直接傳遞到財務係統中，並可以在財務係統中進行即時統計，從而實現物流銷售係統、財務應付係統、財務總賬係統一體化。
第四階段：成本管理與管理駕駛艙實施
有了存貨核算等係統成功應用的基礎，實施成本管理是水到渠成的事情，S公司通過實施成本管理係統，對各產品的成本核算更為精細。
管理駕駛艙的實施則為企業管理者提供一目了然、全麵的企業運營監控的決策支持平台。
第五階段：預算管理與K/3BOS係統實施
預算管理一直是S公司的弱項，通過實施預算管理係統，實現了全麵預算和滾動預算的執行，更重要的是預算數據與總賬等係統的傳遞，使事中控製成為可能。
K/3BOS係統的實施則采用金蝶實施顧問示範指點，S公司係統管理員根據企業業務親自製定出口業務單據及審批流程，輕鬆實現個性化的出口業務係統。
第六階段：係統升級和運行維護
任何係統都需要不斷的優化和完善。金蝶公司推出了K/3係統V10.3版本，具有更豐富的功能，S公司的係統管理員與金蝶服務工程師一起完成了升級工作，讓K/3ERP更好地提升企業管理係統。
13.1.5 案例分析
1.財務和業務管理方麵效益顯著
S公司利用金蝶K/3軟件實施財務業務一體化信息化方案後，在財務和業務管理方麵都產生了明顯的效益，公司欣喜地看到了企業管理的巨大變化。
（1）財務管理總體效益的提升
財務管理人員減少了，效率卻提高了。財務同業務數據的一體化，保證了資金流和物流的一致性，實現了公司生產、銷售部門與財務部門的賬物統一。
（2）成本管理方麵
現代企業競爭的實質是企業內部整個供應鏈和成本的競爭，關鍵在成本管理。S公司結合ERP的實施並進行了三大成本管理措施：貨幣成本靠製度把關，生產成本靠定額控製，管理成本靠民主監督。
（3）價格控製方麵
S公司在價格控製方麵有自己的做法。比如業務員購買輔助材料，如果材料的價格超過了規定的底線，那麼多出來的部分就由業務員自己解決。此規定出台後，第一個月存在較多的彙報單子，以後迅速減少，直到基本消滅。
（4）資金管理方麵
通過實施K/3突出財務部門的核心職責，實現限製內耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業的資金調動更加合理。對於銷售環節通過實施ERP係統，實現對客戶的統一管理和信譽評估，加強對應收賬款的監控，大大減少了拖欠發生。
（5）物流管理方麵
以前S公司各個業務模塊都是獨立運行，形成了一個個的“信息孤島”。現在的係統則是一個整體，由軟件控製整個業務流程，信息從一開始就是透明的、可控的，事前預測和事中控製乃至事後分析都是在信息透明的情況下完成的，物流流程的渠道暢通，使企業的生產效率大為提高，生產成本也隨之降低。
1）通過建立安全庫存、比價審價、按單收貨等工作流程來控製采購成本。
2）通過嚴格按投料單發料及報廢管理來控製生產材料成本。
3）通過加強信用管理和應收賬款管理，督促應收賬款及時回收，降低了壞賬發生率，增強了資金的流動性。
4）通過倉存信息的共享，合理安排產成品倉存數量，既滿足市場需求，又降低了產成品倉存資金的占用。
（6）直接經濟效益的提高
比較項目實施前的2004年1～12月與項目實施後的2005年1～12月的報表數據，效益顯著。
1）節約生產成本收益：
（項目實施前平均生產成本-項目實施後平均生產成本）×年產量×5%（191.36-183.62）×7236800×5%=280（萬元）
2）新增銷售收入收益：
（新增銷售收入×平均銷售利潤15%×5%）（152000-84000）×15%×5%=510（萬元）
3）減少資金占用收益：
（項目實施前年資金占用-項目實施後年資金占用）×當年貸款利率（25478-18145）×0.0053=38.86（萬元）
4）合計：280+510+38.86=828.86（萬元）
正是由於K/3係統在財務、業務係統良好的集成特性，使得其應用首先克服了軟件本身構架的限製，同時兼顧了實施的靈活性。S公司體會到金蝶K/3ERP從應用效果、操作靈活度、難易程度、對人員的水平要求等各方麵都比較符合企業的管理現狀。