批評下屬本已是一件值得反思的事情，在憤怒中批評下屬更是絕不容許！因為，沒有一個人能在憤怒中保持清醒理智的頭腦。
日本著名企業學家德川家康曾說：“外來的敵人固然可怕，內部的人造反了，更可怕！”
如果一個領導動輒發怒，他的下屬難有信心替他工作，也許他心裏會想：“在這種領導手下做事有什麼意思呢？”喜歡發脾氣的人，遠比無能的人更容易遭致失敗。因此，身為領導，首先要警惕自己不要輕易發火，德川家康上麵所說的那句話，正好為此做一最好的注解。
領導是做什麼的？最大的目標是不是激勵你屬下的職員，自動自發地工作？假使你輕易表現你的憤怒，下屬對你的熱誠和信心，就無法維持長久，而整體說來，有一個這樣不能自製的人，對於公司的前途，也是一大威脅！
以前，中等程度以上的人才少，作為一個領導，隻要他的才能尚可，即使脾氣不好，照樣可以很安穩地生存下去。事實上，我們心裏明白，這樣的人遲早會被社會所淘汰。今後，這種人若無法自我改進，總有一天會遭到失敗的命運。
從另一方麵說，作為一個領導，他不能不考慮行為科學這些心理方麵的常識。領導在下屬麵前表露自己的情緒好惡，乃是最愚笨的領導方法，像這樣單純活在自我意識中的人，並非適當的領導人選。
如果你是這樣的領導，一些本來就比較消極的下屬，很容易受你情緒的幹擾，導致下屬得過且過，無論如何，對公司而言總是一大損失，而工作情緒的低落，更會使公司業績遭受嚴重的打擊。召開會議時，身為領導的人，如果動輒指責下屬，很可能會失去人心，帶來無窮的悔恨。
發怒和批評本不是一碼事。發怒往往達不到批評的目的。當然，下屬做錯了事情，有時不能不叫人生氣，但作為一個領導者要學會控製自己。控製的辦法有：
（1）要懂得領導者雖然有批評下級的權力，但領導者與被領導者在人格上是平等的，領導者沒有對下級發脾氣的權利。
（2）時刻記著批評的目的，是為了幫助下級改正偏離目標的言行。
如果隻圖一時痛快，那麼批評的目的就達不到了。
（3）當快要發怒時，可以設法轉移一下自己的注意力。如做點別的事情，或暫時脫離接觸，待心平氣和時，再進行批評。
一個領導者在憤怒中批評下屬的時候，往往不是根據事實，而是根據自己的情緒，這是絕對錯誤的！
批評人要尊重事實，公平合理，說話有分寸，批評有根據，才能使對方信服。這是因為每個人都有自尊心，對批評意見都比較敏感，一旦與事實有出入，會引起抵觸、對立情緒。因此，證據充分、事實確鑿非常重要。為了批評取得好效果，在批評之前要做些調查研究工作，要向有關人員詢問被批評人犯錯誤的過程，分析錯誤的性質、程度及原因，情況摸得越透，批評就越能切中要害。千萬別“橫挑鼻子豎挑眼”濫施批評，一看到點表麵現象就發火、就批評，往往效果不佳。
11.給下屬改正的機會
許多領導者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降職使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美孚石油公司有一位部門經理。由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些領導者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有些領導者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的：
“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。