1.把好招聘關，杜絕人才客棧
許多公司都有一種相似的感觸：好不容易招聘到一個“人才”，可工作沒多久就開始相互抱怨；要麼是公司幾個月後發現招聘到的“人才”是一個水貨，整天像個花瓶一樣擺在那裏，隻會拿工資，什麼“彩”也出不來；而且請神容易送神難，等公司發覺後，對方已過了試用期，最後公司不得不忍痛賠錢，請對方走人；要麼“人才”經招聘者天花亂墜的吹噓，加入公司後，慢慢才發現公司弊端百出，固定工資、缺乏獎勵、政治氛圍濃厚……這就好比一對不配套的戀人在互不知情，隻憑感覺而走入結婚的禮堂，婚後才發現彼此諸多不是，最後分道揚鑣。很多公司在反反複複中禁不住哀歎：招聘到一個合適的人才真難！
山東有一家房地產公司，老板原本是政府官員，籌了筆錢下海經商。事業剛處於起步階段，急需人才，於是老板便從西安某名校招了四個管理學畢業的本科生。一下來了這麼多“人才”，這讓老板雄心倍增，給每個人配台高檔電腦，讓他們擔任各部門的經理。接著又去注冊一家企業策劃公司，並且辦理一本管理類雜誌，想充分利用這些“人才”。平台是搭好了，但幾個月過去了，這些人什麼事都做不出來，局麵一點都打不開。有一天老板偷偷跑到他們辦公室一看，發現他們在聯網打遊戲，原來他們把公司當作了樂園，而從來不思考怎麼去幫公司發展。結果不到半年時間，老板不得不搖著頭逐個把他們裁掉。
留住人才的前提就是招聘到合適的員工。而這“合適”便是員工能勝任這一份工作，而且也樂意接收這份工作，二者缺一不可。如果對方不勝任工作，肯定要被公司裁掉；而如果公司滿足不了人才的要求，那公司最後也成了人才流動的一家客棧而已。很多公司的經驗表明，你雇傭什麼樣的人對你能否留住人才至關重要。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他半年不到就離職了，這會給公司帶來很大的麻煩，因為花重金剛培養起來的人才便雞飛蛋打，而重新去市場上招聘一個人才，所花的成本往往是三到五倍。
家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執行官——米爾納（Milner）發現：最好是花一些時間去確定一個人才有沒有可能留下來。在談到公司留住IT人才方麵取得的巨大成就時，米爾納說，“改變我們的招聘政策是關鍵，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。”以前家庭存儲公司在雇傭人才時，並不關注他們是否願意長時間地待在同一公司裏，或者能否適應公司的文化，結果導致團隊精神變得非常緊張，人才流失嚴重。現在家庭存儲公司通過許多麵試和測試來甄選求職者。米爾納說，“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，哪怕他再有才華！”
第一細胞公司（Cellular One）也十分注重人才的穩定。它的招聘主管不僅關注麵試者的技術才能，更看重麵試者適應公司文化以及與同事協作的能力。公司在麵試時，有時候讓那些將來可能和麵試者共事的員工對該求職者進行麵試，以便考察對方能否融入現有公司員工組成的團隊中去。
聚才從招聘開始，這絕非是言過其實。北大某知名管理學家指出：如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50%的新員工在工作半年內會選擇跳槽，而跳槽的根源就在於“人職的不匹配”，也就是眾人所說的“好馬沒有配好鞍，或好鞍配的不是好馬。”但公司倘若能采用恰當的招聘方法，盡可能全麵地獲取求職者的信息，並將其與崗位的需求，公司文化相對比後作出錄用決策；這將會使離職率降低至10%以下。
由此可見，在招聘工作中公司一定要招聘到一個“合適”的人才，做到人職匹配，人事相宜。既不進行人才低消費，也不進行人才高消費，隻有這樣才能保證所招募的人才是合乎公司需要的“合適人才”，公司後續的聚才策略才能對其發揮功效，否則對方可能僅將公司當跳板，充當一名“匆匆過客”。譬如有些求職者比較注重現實的薪水，而公司現正處於成長期，薪資方麵與同類公司相比沒有優勢，唯獨的優勢在於能為人才提供一個施展才能的平台，那麼這類求職者對公司來說就不是合適的人才，因為招聘進來肯定會跑掉；而真正合適的人才是那些剛步入職場不久，有闖勁而不計較報酬的人。公司要招聘到“合適”的人才，有兩點至關重要，一是要根據崗位需要來招人，並非求職者越出色越好，如果對方的優勢不在該崗位上，招進來也留不住；二是要給求職者自主選擇的機會，在招聘時要把工作和公司狀況盡可能地告訴對方，讓他自己做選擇；不要帶著“隱瞞”、“欺騙”、“生米煮成熟飯”的色彩；因為對方不久就能完全知道真相，與其將來鬧尷尬，還不如把醜話說在前頭。