一、CRM實施的關鍵因素
在多個行業中，許多企業已經將客戶關係管理設立為商業變革和技術革新的優先目標。據AMR分析師預測，在未來四年中CRM市場將從2007年的140億美元增長到2012年的220億美元。當前，企業正處於向以客戶為中心的方向演變的不同階段。有一些先行者已經成功實施CRM解決方案，而且創造了全新的、有效的收入增長機會，而同時，另外一些企業正在努力追趕，陷入了盲目的技術方案實施，期望技術可以完成優化客戶價值的承諾。因為沒有充分的計劃，至少會有70%的CRM實施項目會失敗。
通過對國內外成功的CRM實施案例的分析研究，發現他們有一些共同的特點，在CRM項目開始之前認真考慮一些關鍵因素，可以提高成功的可能性。
（一）明確CRM的目標
企業在建設CRM時應該具有非常明確的商業目標，這隻能在詳細考慮之後獲得並以文檔形式具體表現。然而，明確CRM的目標並不是一件容易的事情，這是一個找到難點並從中尋求答案的過程。一般來說，企業在CRM目標成型之前需要回答以下幾個問題：最大的價值是否在實施銷售自動化解決方案中？是否應該采用一套可靠的呼叫中心？競爭對手是否正以有效CRM的策略蠶食你的市場份額？在電子商務的時代你是否想以預見性的方式向“以客戶為中心”的商業模式過渡等？此外，還要對內部運營能力以及外部挑戰進行分析，這樣才能得到一個明確的、組織需要的CRM遠景。
雖然建立明確的CRM的目標是一個較大的挑戰，這僅僅是將要麵對的係列挑戰中的第一個而已。讓整個組織達成統一的認識是對項目的未來至關重要的一點。例如，有一家高科技製造公司，在項目早期就很清楚地界定了CRM的目標，但公司達成統一認識的過程就很困難，因為項目主要參與人都不能認同目標的優先級，最終項目延遲了三個月啟動。而項目一啟動，市場部與信息技術部的摩擦又繼續遲滯了項目的進展，而此時，競爭對手卻蠶食了他們的市場份額。最終利用了不少行政手段才克服了眾多障礙，使項目取得了成功。
（二）確保高層支持
總的來說，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他們的職位一般是銷售副總、總經理、董事長或合夥人，他們的主要任務是確保本企業和本部門在日益複雜的市場中能有效地參與競爭。在當今的環境中，產品或價格的優勢總是很短暫，產品質量又是既定的。這時，需要在位高層領導接受挑戰，通過對企業營銷、銷售和服務的方式方法的改造來獲取競爭優勢。
行政上的項目支持者需從總體上把握這個項目，掃除通往前進道路上的障礙，保證這個項目的順利展開。他擁有足夠的權威來改變企業，且非常清楚如果繼續按照20世紀70、80年代或90年代初的方式方法來進行銷售和服務的話，企業將難以為繼。CRM更多的是關於營銷、銷售和服務的優化，而不僅僅是關於營銷、銷售和服務的自動化。當CRM涉及跨業務部門的業務時，為了保證企業範圍的改進，贏得行政領導的支持是必須的。
（三）專注於商業流程
有一些企業一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，企業應該專注於流程。CRM是一項為了建立“以客戶為中心”的組織而采取的商業流程改進，技術隻是一種實現手段，它本身不是解決方案。因此，一定要確保在優化商業流程與采用軟件中尋求最佳的平衡點。同樣，要利用CRM實施的機會來減少那些不能提升客戶體驗的不佳流程。眾所周知，近幾年來雖然在CRM方麵的投資大幅增長，但客戶滿意度還在下降，這其中有一部分原因就是組織隻是將現有係統替換成新係統（整個流程保持不變），或者隻是將現有的流程實現了自動化。實施新的功能改進後的CRM軟件並不能保證客戶體驗的改善，因此，利用CRM實施的機會來重新評估市場、銷售和服務的流程、明確所有的客戶接觸點，無論這些接觸是從哪些渠道進行，並且將精力集中在提升關係和優化每一個接觸點上，以獲得最大的客戶價值。
為了最大限度地得到CRM投資回報，需要自始至終地保持對商業目標的關注。這些目標應當是非常明晰的，而且衡量成功的指標應當在實施之前就確定。例如，如果你要實施一個銷售自動化的解決方案，僅僅說“增加每個銷售代表的創收”是不夠的，應當有一些量化的指標。
此外，在選擇係統供應商時要考慮所在行業的特點，來自不同行業的企業其商業流程是不同的。例如，旅遊企業與化工企業其商業流程就不一樣。商業流程不一樣就不能一味追求最具知名度的係統供應商，而應該考慮行業特點，選擇適合本行業的CRM係統供應商。