簡單來說，領導的專業體現在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地說：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。”話鋒一轉，“此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出謀劃策、保障後勤、行軍打仗他都並非“專家”，但他之所以能夠領導“專家”，就是把合適的人用在了合適的地方。
領導的另一體現方式就是為決策承擔後果。劉邦居於幕後，卻肩負著一國興亡榮辱的重擔。讓下屬解除顧慮、放開手腳，簡化他們的工作，是一個領導的天職。這些職責都與行業本身無關，所以雖然隔行如隔山，但對人的領導和管理則具有很大範圍的普遍性。
很多技術型企業發展到一定階段出現了創新的瓶頸，原因就在於企業內部盛行著一種“工程師思維”。這裏的“工程師思維”是指一味追求技術，認為所有的問題都可以通過技術手段來解決。最典型的例子是電腦硬件生產廠商因其不斷、單調地升級機能，而陷入了一種創新枯竭的死循環。
一句話，凡能用技術解決的，都是小問題；凡真正決定企業發展的，又都是技術層麵難以解決的。這時候，外行往往能更好地發揮其優勢，讓問題回到一個最樸實的初始狀態，讓企業的決策擁有一次新的機會。很多時候，對行業的那種恰到好處的疏離感會形成一種看不見的生產力。
首先，外行更易找到不同視角。還以IT業為例，大概也隻有郭士納這樣與該行業一直保持距離的領導者才會跳出那些條條框框，看到一條新道路，實現差異化競爭。與內行相比，外行領導更容易走出事必躬親的誤區，沒有長久以來的思維定式，反倒能夠視野更加廣闊，創意更豐富。
其次，外行更容易建立民主的討論氣氛。因為其專業上的不足，在開會時他不會一家獨大，而是會願意傾聽各方意見。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時刻看領導眼色的狀態下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客戶。由於對技術的細節不甚了解，外行更偏向於選擇從用戶的角度出發去思考問題，同時對技術予以考察。這種思維模式在方向上與市場相一致，也更好地抓住了技術的本質和社會演變的趨勢。
（摘自《特別文摘》）