薪酬結構不合理。從該公司薪酬結構及薪酬構成各組成部分占薪酬總額的比例，可以發現，該公司所有人員基本工資以及津貼所占的比例過高。高管係列中的董事長和總經理基本工資占月薪總額的56%，津貼占17%；中層正職基本工資占月薪總額的比重為74%，津貼占17%；中層副職的基本工資占月薪的80%，津貼占12%；普通員工基本工資占月薪的87%，津貼占13%，除營銷人員之外的其他員工，其績效工資（獎金）隻占薪酬的10%左右。這是一種典型的高保健低激勵的薪酬模式，這種薪酬模式並不適合企業所有員工，特別是對於中高層員工，績效工資的比例隻占10%是明顯偏少的，無法體現薪酬激勵性效應。
分配不合理，員工收入差距不明顯。通過計算該公司各級別員工的平均年薪曲線圖，可以看出其薪酬曲線基本上是趨於平滑的，不同等級崗位之間的薪酬差距很小，總經理的薪酬水平隻有普通員工平均薪酬的5倍左右，而現代企業的薪酬曲線一般比較陡，關鍵人才的薪酬水平會明顯高於一般員工，企業高層領導的薪酬水平會在普通員工的十幾倍或幾十倍以上。薪酬差距沒有拉開通常表現在兩個方麵：橫向看，盡管是處於同一層級的員工，但崗位的重要性明顯有差別，而該公司薪酬係統實際上沒有對此加以區別，不同崗位之間的薪酬差距過小；縱向看，不同崗位之間的薪酬差距過小。
缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果。盡管該公司每月都進行考核，而且規定了考核如何與薪酬掛鉤的內容，但是在調研過程中發現，該公司的考核係統是極不科學的，每月的考核隻是走了一下形式。員工的績效工資基本上是100%地發放，其績效工資沒有發揮應有的促進員工績效和激勵業績的良好作用。沒有科學考核係統作支持，薪酬與考核結果以及員工的晉升就會缺乏聯係，不但績效工資的激勵功能沒有發揮作用，同時還會破壞薪酬的內部公平性原則和競爭性原則。
3.企業戰略的轉型
企業從1998年成立以來，選擇的是防禦者戰略，業務主要集中於工業廢水等工業汙染物治理環保市場，通過有競爭力的產品定價和優質的客戶服務，謹慎而漸進式進行市場滲透，先後承攬郴州市紅旗紙業有限公司造紙廢水治理工程、長沙卷煙廠廢水處理工程、資興汙水處理廠汙水處理工等工程項目，同時公司著力打造自身品牌，進一步提升知名度，取得了多項榮譽，並成為在湖南工業汙染物治理環保市場有影響的企業。但是，隨著不符合產業政策和環保標準的中小企業的大量關閉；新建的大型工廠的環境汙染治理工程，主要地被作為主體工程設計單位的各行業設計院所承接；政府環保部門的工作重點從單純的汙染治理，轉變為治理工業汙染與城市環保並重的局麵，進行城市環境綜合整治，加快城市基礎設施建設成為各級政府的重要任務，導致公司的傳統優勢項目———工業汙染物治理市場近年來有逐漸萎縮的趨勢，公司步入業務重點調整階段。
近年來，環保產業發生了一些重大變化：在工業汙染治理領域內，形成了有競爭力、專業化的大型環保設備製造企業，具有較高的集中度和競爭力；環保標準的進一步嚴格，對汙染治理技術提出了更高的要求，在環境保護起步階段進入環保產業市場且技術含量低的小企業有被淘汰的危險；城市環保基礎設施建設市場化運作更加規範化，技術、設備成套化，提供運行穩定可靠的設計、運行、管理一體化服務的企業將取得競爭優勢；隨著國家相關政策的實施和城市布局的優化，環保設施運營市場將日趨成熟，蓬勃發展，成為環保產業領域的新的增長點。2005年，公司根據其自身優勢和劣勢，考慮到環保產業環境和國家宏觀環境的變化，確立了公司的總體戰略：適應環保產業發展趨勢，根據發展型戰略的要求，實施相關多元化，拓展業務領域，提升企業競爭能力和贏利能力，把公司建設成為湖南省領先的環保企業；企業競爭戰略轉型，由防禦者戰略轉變為前瞻者戰略，即在固守工業汙染治理市場的同時，擴張環保基礎設施項目市場，開拓環保設施運營市場的戰略。
4.構建戰略導向的企業薪酬決策體係
（1）薪酬戰略目標。在公司相關多元化和前瞻者戰略的指導下，逐漸確定戰略性薪酬體係的基本思路：以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起適應公司新戰略要求的多模式和多層次的、對外競爭力強和對內激勵充分的薪酬體係；強調員工與公司業績的聯係，鼓勵員工的創新行為，注重員工能力，滿足員工的多元化需求。由此製定出公司相關多元化戰略和前瞻者戰略導向下的薪酬戰略目標：高競爭力，能夠吸引人才、留住人才；高效率，激勵效果明顯。公司依據其薪酬戰略目標，建立起新的有機薪酬體係。