如果說自1978年改革開放後，我國陸續引入了一係列國外先進的管理理論，那麼，近十年以來，我們在不斷消化、吸收、學習的基礎上，已經開始使用與國際接軌的規範方法開始獨立研究，這些研究既有在理論、方法層麵的深入和創新，也有在中國實踐基礎上的觀察與提煉，尤其可貴的是，近年來國際主流管理學研究開始逐步接受並重視“中國情境的管理問題”，這既與中國經濟的高速發展密不可分，更取決於中國的確出現了一些典型的情境化管理問題。中國科技大學管理學院曆來重視國際化與本土化的結合，我們將學院的價值觀定義為“全球視野、創新思維、社會責任”，同時也將學院的使命定義為“創一流成果服務中國，育一流人才建設中國”。這就要求我們所有教師，既要“頂天”，創造與國際接軌的一流創新成果；也要“立地”，紮根本土，立誌為中國經濟建設貢獻智力、培育人才。值我院羅彪老師編著的《管理控製——化戰略為行動》一書付印之際，就企業集團管控問題談以下幾點看法，以為推薦。
首先，管控並非新問題。隨著企業組織複雜性的增加，管理控製的需求日益彰顯。盡管管理研究中學派叢立，但“控製”職能一直以來都被視為一個基本職能，與計劃、組織、領導等職能並立，但也恰恰是這一職能，還未得到充分重視，我想可能的原因之一，就在於控製需求對企業管理而言，迫切性尚顯不足。控製的複雜性往往伴隨著企業規模的膨脹、內部組織流程的失效、業務協調的難度增加而出現。近年來，隨著跨國公司的全球市場布局、大型企業集團的多元化業務擴張，協調多區域、多行業、多異質子公司以實現集團的整體目標，變得日趨困難，管理控製的重要性才開始被提上議事日程，也成為一批學者關注的焦點。正如教材中提到的，管理控製係統在西方研究興起的密集時期是20世紀60年代以後，這也恰恰是西方“黃金十年”的尾聲，處於由資本擴張帶來的企業組織高度膨脹的巔峰時期，“管控”問題有充分的理由得到關注。如果我們審視當前的中國企業界，也可以清晰地發現，連續十年的高速增長，催生出一批中國的多元化企業集團，他們需要切實關注組織的“可控性”，需要加強各類母子公司交互的效率，以“管理控製係統”實現企業的“安全、穩定、可持續”的增長。
其次，管控確屬大問題。管理控製決定企業戰略的“作為能力”，也決定企業的發展空間。戰略管理是現代企業克服資源劣勢，揚長避短製定針對性行動方案，以滾動實現新的業務與發展目標的利器，但戰略在實施過程中往往充滿不確定性，這種不確定性既有來自外部環境的係統風險，也由企業內部的各種不匹配性導致，特別是對於現代大型企業集團而言，戰略決定其資源配置，這種不確定性甚至帶來了資源配置的風險，往往成為企業戰略失敗的誘因。大到國家的“五年規劃”，小到一家微型企業的年度經營計劃，實現增長過程的“可控”已經成為一種重要需求。現實中，我們也看到大量企業戰略思路清晰、行動方案有力，但往往因為對經營過程與組織體係失去掌控，而逐步喪失市場地位，甚至導致企業破產倒閉，書中提到的德隆國際的失敗案例依然曆曆在目。