看看“華榕好佳家”衰敗的曆程，我們就能體會到忽視第六感覺的害處。
2002年4月26日下午，在蒙蒙細雨之中，在福州市“華榕好佳家”連鎖超市約8000平方米的營業大廳中，隻有五六個小商販在門廳圍起一塊三十多平方米的地方“清倉揮淚大甩賣”，其中兩個商販在專注地下象棋。抬眼望去，貼在二樓外牆上的“招租”二字令人注目。“華榕好佳家”超市至此兵敗福州。
由於長期拖欠供貨商貨款，2001年12月27日晚9點，上百家供貨商忍無可忍，憤然衝進福州市“華榕好佳家”超市欲以強行手段拉貨。第二天，“華榕好佳家”以“本日盤點，停止營業”為名暫停營業。消息傳出後，迅速引起連鎖反應，四百多家供貨商集體上門向整個華榕集團逼討欠債並停止供貨，手持華榕超市提貨IC卡的消費者也聞風而動，擠到超市搶購商品，許多店鋪幾乎被搬空。於是，一些華榕超市的連鎖店紛紛“閉門謝客”或幹脆“改換門庭”。幾乎在一夜之間，號稱福建省規模最大、實力最強並連續兩年進入“中國連鎖企業百強”行列的華榕連鎖超市全線“崩盤”。這就是著名的“華榕事件”。
實力強勁的華榕超市為什麼會不堪一擊呢？有人一針見血地指出，導致“華容事件”爆發的原因主要有以下三個方麵：一是“華榕”的資金流出現危機後未停止擴張的步伐，攤子越鋪越大；二是福州超市市場吸引了外資超市的進入；三是市場競爭日趨激烈的行業大背景的衝擊。這三個方麵的征兆在“華榕事件”爆發前，就已經不同程度地顯現出來了。
華榕公司從成立那天起，股本金就沒有到位過，實有資本金隻有1000萬～1500萬元。資本金的嚴重不足使華榕資產負債率高達80%以上，華榕公司的財務危機從一成立就顯露出了其先天不足的征兆。
資金流蘊藏著巨大的危機，然而成立後幾年來，華榕公司憑借銷售優勢，力求迅速擴張，大做“空手套白狼”的“無本”買賣，華榕公司采取延期支付供貨商貨款的手段“圈”錢，並迅猛擴張發展起來。到1998年底，華榕超市連鎖店達91家，其中加盟店39家，當年營業額達3.4億元，資產總額達1.76億元。
接著，在根基不穩的情況下，華榕公司又盲目向外發展網點，結果出現嚴重虧損，在南京虧損1000萬元，在蘇州虧損250萬元，在三明市虧損350萬元。虧損額不斷增加，華榕公司就變本加厲地拖欠貨款，直到2001年資金實在無法周轉之時，華榕公司欠債多達5000多萬元，其中拖欠供貨商的貨款為4200萬元。資金流的危機征兆更加明顯，而盲目擴張的危機跡象也開始顯現。
在“華榕事件”發生的2002年的前一兩年時間，麥德龍、沃爾瑪等外資超市及台灣地區超市“好又多”等陸續進軍福州，給福州本土超市帶來衝擊。在激烈的競爭中，福州的一些超市也發展起來，如永輝超市、新華超市等也占有一定優勢，客流量比外資超市大。福州超市行業轉向更激烈競爭時期的征兆已經顯現。而“華榕”在麵對激烈的競爭時，運行模式沒有及時調整以順應變化，而是應變滯後。行業競爭危機的征兆也在華榕身上開始出現。
以上征兆的出現，並沒有引起華榕公司應有的重視並隨之采取措施，所以其兵敗福州是必然的。一個企業如果不能敏銳地捕捉到危機來臨前的征兆或信號，危機一旦爆發就可能給企業造成災難性的損失。
其實，在每次危機發生之前都有某種特殊的征兆，如果能及時發現並讀懂這些征兆，就有可能避免最終的危機。一個優秀的企業經營者，一定要有發現預示企業興衰征兆的敏感性，練就靈敏的第六感覺，致使預見更加準確。