三是管理創新。管理粗放，曾是很多民營企業繞不開的瓶頸。有人形容這類企業的特征是“夫妻老婆店，上陣父子兵”。它們的管理是“一人說了算，眾人圍著轉，樹倒猢猻散”。因此，民營企業的管理創新，實質上就是要打破家族管理體製，建立科學管理體製。正泰在這方麵算是開始較早，也做得相對較好的一家企業。
正泰從１９９４年開始，進入集團化經營。隨後，又推行了控股集團公司製，將集團變為投資決策層、利潤增長層和成本控製層三個層次。投資決策層由集團總部掌控，負責資產運作、人力資源管理等戰略問題。利潤增長層包括生產公司和銷售公司。成本控製層由生產公司、工廠和車間組成。初步形成了以母子公司為基本構架的企業管理體製。南存輝曾把各個層麵的職能形象地比喻為“望遠鏡”、“放大鏡”、“顯微鏡”。企業最高層麵拿的是望遠鏡，要做的事情是看方向、定戰略、帶隊伍；中層即利潤增長層拿的是放大鏡，為股東們的投資回報負責；基層即成本控製層拿的是顯微鏡，必須最大限度地控製成本、提高產量、保證質量。
在企業日常運作中，正泰堅持股東會、董事會、監事會“三會”製衡，所有權、經營權、監督權“三權”並立。在企業重大問題的決策上，實行的是“專家谘詢，民主決策”。這就從根本上避免了傳統家族企業“一言堂”
的痼疾，代之以科學、民主的管理方式。
與此同時，努力改變企業管理手段。在民營企業中率先推行“數字化”
工程，初步實現了企業信息資源的快速傳遞、流動與共享，有效地提高了企業的競爭能力。
可以想見的是，如果沒有強烈的創新意識，一切按部就班，正泰不會有今天的輝煌，南存輝不會有今天的作為。
不少人奮鬥一生，碌碌無為，很大程度上就是缺乏創新意識和能力的結果。
分享
第三個關鍵詞是分享。
人必須有樂於分享的胸懷。樂於分享，舍得讓利，善於合作，才會凝聚人心，得道多助，獲得成功。一心隻顧自己，不懂得分享，不願意分享的人，很難有真正的成功。
南存輝很推崇這樣一句話：“財聚人散，財散人聚。”如果你企圖把財富全部裝進自己的口袋裏，把別人都當成“楊白勞”，白替你打工，人才就會流失，人心就會渙散；如果你舍得散財，人才就會到來，人心就會聚合。而有了人才，有了人心，就會獲得源源不斷的財富。
前麵說到，正泰由一個家庭作坊式小廠演變而來。正泰的股東人數由最初的南存輝一人到十幾人，再由十幾人發展到現在的一百多人。南存輝個人的股份比例也由最初的１００％逐漸降到８０％、６０％、４０％，現在是２０％多。
隨著將來低壓電器在國內的上市，正泰股東將劇增至上千人，甚至上萬、上十萬、上百萬人，南存輝的股權比例將會變得更低。正泰卻因此吸引了國內外的眾多精英人才，保證了企業的可持續發展。
２０００年５月１日，時任中共中央軍委總書記的江澤民前來視察。他問南存輝：“你是什麼學曆，學的什麼專業？”