商戰同兵戰一樣，攻勢固然重要，但有時競爭者的各種競爭環境條件尚未達到進攻出擊的態勢，隻有先守，通過守來鞏固和完善既得的“陣地”，為攻準備條件。
正所謂“臨淵羨魚，不如退而結網”，隻有結好網，才能捕魚多。即使競爭者暫時失利，也要養精蓄銳，以求東山再起。
以守為攻，看似靜守，實則隱攻。商戰中，適時的妥協，也是商業營運的重要手段。退是為了調整產業結構，保留實力。在形勢不明朗時忍耐一會，不急進；在經濟蕭條時，業務作必要的收縮，保證能渡過難關，到經濟複蘇時，再擴大投資。
怎樣在逆境中保留實力，對商家則是一項挑戰。順境中能攻，固然要講究眼光和魄力；同樣的，在逆境中能守，也需講究眼光和魄力。能攻能守，才稱得上商業的全才。
要攻而獲利，需靠準確的形勢分析，掌握有利時機；要妥協而能保留實力，也得靠準確的形勢分析。
在商業活動中，當你的企業產品銷售市場疲軟，當你的企業與競爭對手實力對比懸殊。難以戰勝對手的時候，不妨采用退一步的策略，以退求進，定能會比盲目冒進取得更大的成效。
或者當我們在成功的道路上突然陷入了死胡同，百般努力都找不到出路在何處時，最好的方式無疑就是“退”。
“退”在某些時候，往往能為我們開創出一片新的天空，當然，更為重要的是，“退”能夠為我們創造出更多的機會。
“退避”三舍是為了穩打穩紮，是為了後發製人，商家在“退”的過程中，更應該想到如何在逆境中奮起，如何利用“後發製人”策略，以求“反敗為勝”。
一般來說，商家在麵臨逆境，最明顯的症狀就是問題重重，產品沒有市場，企業出現信任危機，或者資金缺乏。如果企業在危機時期缺乏應變能力，對眾多問題處置不妥有可能出現重大失誤，造成更大的敗局，因此一蹶不振。為了緩解矛盾，避免企業應變出錯，這時企業可以實行“休眠法”。“休眠法”其實也是一種妥協的策略。
1997年東南亞危機中，許多華人公司受到了很大損失，在馬來西亞的芒克公司也不例外，惟一不同的是，芒克公司采用“休眠法”，迅速地度過了危機，走上了業務正常發展的道路。
芒克是一家經營房地產的公司，由於前幾年東南亞泡沫經濟的繁榮，芒克公司賺了一大筆錢。但1997年，由於泰銖的突然貶值，東南亞爆發了經濟危機，同金融界關係很密切的房地產業首當其衝受到波及，芒克公司在經濟上受到很大損失。
在資金周轉遇到困難、銀行貸款又必須立即償還的情況下，芒克公司決定大幅度縮小公司規模，芒克公司裁減員工，全麵停止了公司的業務，使公司進入休眠狀態。公司處於休眠狀態，自然就減少了許多日常花銷。使公司能夠在危機中渡過現金危機，減少銀行的不良債務，這樣就在銀行界樹立了好的信用，為今後的發展打下了基礎。
但是，芒克公司在大量裁員時，高級經理人員一個沒有裁減，相反還給予優厚的待遇，讓他們在家裏休息，或參加培訓，準備公司的東山再起。這部分人才是公司核心的核心，公司的核心保住了，公司的前途和命運也就保住了。一旦局勢穩定，馬上就可以開張。
果然，一年以後金融危機的局勢逐漸穩定，許多不可預測的因素也水落石出，芒克公司最先恢複正常的經營，比其他公司更早地擺脫了困境。
從芒克公司運用“休眠法”擺脫公司逆境的事例中，可得到以下啟發：一是在逆境麵前保持清醒的頭腦，可以等待、觀望、不去做冒險事情，可以避免危機擴大造成損失。二是休眠過後，時機一到，看準後立即動手。
妥協可以創造出機遇，是因為前麵無路，再不能前進，就退一下，另找路徑，或繞個圈子繼續前進。
“時機不成熟，等機遇”，這正是芒克公司逆境成功的關鍵所在。機遇有時隻能靠等，惟一的辦法是等，惟一的出路是耐心。在遇到這種情況的時候，煩躁不安是沒有用處的，如果不願改弦更張，最好利用這種時候加強修煉，充實自我，積極創造機遇，在沒有創造出來之前，最好堅持一個字，這就是“等”。當然，這種等是積極的等，而不是消極的等。在等待中積累力量，一旦時機到來，便可一把抓住。在這方麵，李嘉誠的例子可以給我們以啟示：