領導者的任務不是替下屬做事，所以事不必躬親，權不必死抱，懂得合理授權反而能讓手中的權力發揮最大用處，而且“地位”可以有效地調動員工熱情，讓員工更有幹勁。當然，授權也要注意策略性，必須信任才能授權，必須注意合理監控，必須緊握最重要的權力，從而做到總攬不包攬、信任不放任，達到集權授權和諧平衡。
事不必躬親，權不必死抱
領導者如何對待權力，反映了他的管理觀念是進步還是落後。有些領導者對別人辦事，一萬個不放心，凡事都要親自過問，死抓住不放，結果束縛住了下屬的手腳，反而使工作遲緩、缺乏創意；相反，有些領導者能夠給下屬權力，鼓勵他們多動腦筋、放開手腳，結果工作突飛猛進、效益倍增。這種事不必躬親、權不必死抱的做法，就是授權。
領導藝術是門大學問，如何當一個好的領導者，很有講究，如何達到“治之至”很有門道。《呂氏春秋·李賢》提出兩個方法：宓子賤和巫馬期先後治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麼，就把單父就治理得相當不錯；而巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，把單父也管得井井有條。
兩種方法孰優孰劣，古人也有評論：事不躬親是“古之能為君者”之法，它“係於論人，而佚於官事”，是“得其經也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，後者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事精，勞手足，煩教詔，必然辛苦。
下篇帶隊伍第十二章集權授權有藝術，無為而治有效率搭班子定製度帶隊伍：領導者掌控全局的三項修煉古人的這套說法今天仍有意義，道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有領導與被領導，統禦與被統禦的關係，作為領導者就應該掌握這種事不必躬親的領導藝術。
當然，領導者也要搞明白，首先，事不躬親不是放手不管，拱手讓權者。明代萬曆皇帝朱翊鈞就是拱手讓權者。他在位48年，親政38年，竟有25年躲在深宮之內不見外人的麵，完全不理國事，連內閣首輔也見不到他，不知他在幹什麼。他這不是事不躬親，而是放棄“領導”的責任，任屬下胡搞，這是走極端的一種表現。另一位明朝皇帝熹宗朱由檢，終日在自己的嗜好上下功夫，要當一個優秀的木工和漆匠，沉浸在蓋房子、造家具、塗油漆之中，“不厭倦也”，達到“自操斧鋸鑿削，即巧工也不能及也”的水平，這更不應是一個領導者所為。
其次，領導者要抓綱舉目，要抓緊大事。製定單位工作方針、計劃是領導者的大事；單位的發展規模、工作效益是大事。領導者隻有抓住這些大事，才能做到綱舉目張。
第二次世界大戰時，英軍統帥蒙哥馬利就提出過：身為高級指揮官的人，切不可身必躬親於細節問題的製定。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，在重大問題的深思熟慮方麵消磨很長時間。他感到，處在激戰進行中的指揮官，一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。而如果對於真正有關戰局的要務視而不見，對於影響戰局不大的末節瑣事反倒事必躬親，這種本末倒置的作風，必將使下屬們無所適從，進退維穀。
現代社會活動錯綜複雜，一個領導者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨攬一切。一個高明的領導者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，授予其相應權力，從而使每一個層次的人員都能司其職、盡其責。領導者除了作出必要的示範外，一般對下屬無需太多幹預，不宜事無大小一律過問。這樣做的領導者，就是懂得授權藝術的現代管理者。
授權是企業管理中的重要組成部分，也是企業領導要學習和掌握的藝術。隨著企業規模的擴大和員工水平的提高，企業內部的知識呈現分散化狀態，員工的需求也向深層次方向發展。為了提高決策的效率，充分調動員工的積極性，企業領導者就必須學會科學的授權。
授權的原因或好處
（1）通過授權將任務分出去，使你有更多的時間來用於處理重要的工作。
（2）通過授權減少工作瓶頸，避免工作在你這個層麵上堆積，使許多工作並行展開。
（3）授權過程中對員工的信任感，能極大地激勵員工，並且員工完成任務的成就感也是對員工的最大激勵。
（4）員工通過完成富有挑戰性的工作，得到了發展和鍛煉，因此，你要將授權當作一個機會，作為下級自我發展的組成部分。
領導的任務不是替下屬做事
一個企業的領導人，他的主要任務是做好決策，把握好做什麼、何時做、誰來做，想辦法找正確的人做正確的事，激勵下屬去做，而不是代替下屬去做。
管理者就像一個坐在帳篷裏運籌謀劃的元帥或將軍，而下屬則好比是上陣衝殺的士兵，管理者替下屬做事好比統帥跑出軍營跨上戰馬披起盔甲代替士兵去上陣衝殺。
在很多組織裏麵，常常有這種管理者：他們事必躬親，大包大攬，屬於“將軍”的事他幹了，屬於“士兵”的事他也幹了，吃苦受累，任勞任怨，但結果居然聽不到下屬的一句好話，而淨是不絕於耳的指責與埋怨。對這種管理者，可以用一句話概括：吃力不討好！
吃力不討好也就罷了，更嚴重的是，這種事必躬親的管理者的所作所為，對組織卻是有害無利。因為他的大包大攬，下屬索性站在旁邊什麼也不幹，助長了懶惰之風，使生產和工作效率大大降低；並且，一個人包打天下，顧此則失彼，一個不小心就會使組織陷入漩渦，無法自拔！
這種類型的管理者十分可悲，因為他什麼也沒有得到，相反竭心盡力，日理萬機，但萬沒想到卻害了自己的企業！同時也十分可憐，因為誰也不會同情他的處境。
一個高效率的管理者應該把精力集中到少數最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，隻有集中精力，才可能真正有所作為，才可能出有價值的成果，所以不應被次要問題分散精力。他必須盡量放權，以騰出時間去做真正應做的工作，即組織工作和設想未來。
什麼叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己分好權，讓別人拚命幹事的人。”管理者要通過別人來進行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
管理者最主要的任務是去展望未來——而這種事情往往是不能授權給別人的。他的任務不是去忙於監督那些日常工作，更不是親自去做那些瑣事。放權的重要性或許就在於，必須集中精力去思考那些隻能由自己去做的事情！就像總統隻考慮重大的宏觀問題一樣，管理者隻思考企業的大問題和未來的方向，並提出必須優先考慮的事項，製定並堅持標準。
一名管理者，不可能控製一切；你協助尋找答案，但本身並不提供一切答案；你參與解決問題，但不要求以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但並不以盯人方式來管理下屬。你必須使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的進展。把管理當作責任而不是地位和特權才是管理者能夠進行真正的、有效授權的基本保證。
那些事必躬親的管理者往往會有這樣的想法：他們應該主動深入到工作當中去而不應該坐等問題的發生；或者他們應當向下屬們表示出自己不是一個愛擺架子或者高高在上的領導。這些想法確實值得肯定，但這畢竟是提升自身形象的一種手段，而不是讓你什麼事都親曆親為，因為走向了這一極端不僅沒有任何好處，還會讓管理者付出很大的代價。
如果你有著事必躬親的傾向，那麼下麵幾點建議應該會對你有所幫助。
1.學會置身事外
實際上，有些事務並不需要你的參與。比如，下屬們完全有能力找出有效的辦法來完成任務，那用不著管理者來指手畫腳。也許你確實是出於好意，但是下屬們可能不會領情。更有甚者，他們會覺得你對他們不信任，至少他們會覺得你的管理方法存在很大問題。當出現這種情況時，你應當學會如何置身事外。這裏有一個小竅門：在你決定對某項事務作出行動之前，你可以先問自己兩個問題：“如果我再等等情況會怎麼樣？”“我是否掌握了采取行動所需要的全部情況？”如果你覺得插手這項事務的時機還不成熟或者目前還沒有必要由自己來親自作出決定，那麼你應當選擇沉默。在大多數情況下，事情也許根本不用你費心，你的下屬們就會主動地彌補缺漏。通過這樣縝密的考慮，你會發現也許有時你的行動是不必要的，甚至會使情況變得更糟。
2.恰當地授權
當組織發展到一定階段，隨著事務的日益增多，管理者已經無法親自處理所有的問題，這就需要授權。從某種意義上說，授權是管理最核心的問題，也是簡單管理的要義，因為管理的實質就是通過其他人去完成任務。授權意味著管理者可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經營發展等重大問題上來。通過授權，你可以把下屬管理得更好，讓下屬獨立去完成某些任務，也有助於他們成長。
3.弄清楚究竟哪些事務你不必親自去做
既然明白了事必躬親的弊端，那麼下一步你必須明確授權的範圍，也就是說究竟哪些事務你不必親自去做。根據組織的實際情況，授權的範圍肯定會有所不同。但這其中還是有一些規律性的東西。在授權時，下麵幾個因素值得考慮：
第一，責任或決策的重要性。一般說來，一項責任或者決策越重要，其利害得失對於團隊或整個企業的影響越大，就越不可能被授權給下屬。
第二，任務的複雜性。任務越複雜，管理者本人就越難以獲得充分的信息並作出有效的決策。如果複雜的任務對專業知識的要求很高，那麼與此項工作有關的決策應該授權給掌握必要技術知識的人來做。
第三，組織文化。如果組織裏有這樣的傳統或者說背景，即管理層對下屬十分信任，那麼就可能會出現較高程度的授權。如果上級不相信下屬的能力，則授權就會變得十分勉強。
第四，下屬的能力或才幹。這可以說是最重要的一個因素。授權要求下屬具備一定的技術和能力。如果下屬缺乏某項工作的必要能力，則管理者在授權時就要慎重。
每一個管理者都應該深刻地領悟到授權的意義：授權予下屬，不僅可以使你從繁忙的工作當中解脫出來，更可以增強下屬的工作積極性。這一箭雙雕的事，是每名管理者都應學會去做的。
放權方可釋放權力的效力
從表麵形式上看，管理是上級對下級的一種權力運用，但是如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為現代管理不是權力專製的表現，而是權力調控的表現。
權力是一種管理力量，權力的運用則是有法度的，而不能是公司管理者個人欲望的自我膨脹。因此一個高明的管理者，首先要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專製；也就是說，管理者不是監工，因為監工即是專權的化身。把自己當作監工，往往大權獨攬，把所有的員工都看成是為自己服務的，這樣的管理者，永遠成不了好領導；而“以人為本”的管理則會對公司領導的用人方式帶來益處，至少不會遭致員工的心理抗拒，容易使雙方形成平等、融洽的人際關係，從而創造一種良好的工作氣氛。
從另一方麵講，手中有了權力才有工作的能力，這是一條顛撲不破的真理。士兵有了開槍的權力，才能奮勇殺敵；推銷員有了選擇客戶的權力，才能賣出貨物。如果管理者把這些權力死死地握在手中，而不將其授予員工，那麼這些權力的效力也就無法得到釋放。
管理者把一項工作托付給另一個人去做，並不是把令人不快的工作指派給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來作些決定，或是給別人一些機會來試試像你一樣做事。
當然了，總有一些工作不那麼讓人樂意去做。這時候，也許你就該把這些任務分一分，並且承認它們或許有那麼一點令人不快，但是，無論如何，工作總得完成。
在這種時候，千萬別裝得好像給了那些得到這些工作的人莫大的機會，一旦他們發現事實並非如此的時候，也許會更厭惡去做這件事。這樣一來，想想看，工作還能幹得好嗎？
為什麼對某些管理者來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？下麵就是可能的原因：
（1）如果把一件自己可以幹得很好的工作分派給別人做了，也許不如你精細。求全責備的思想作怪會讓你以為把工作派給別人做，不會做得像自己做的那般好。
（2）如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代你的位置。
（3）如果你放棄了你的職責，你將無事可幹，因為害怕在把工作派給別人做了之後就無事可幹了。所以那些握有些小權的人，哪怕是芝麻綠豆大的小事也不願放手讓別人去幹。
（4）你沒有時間去教別人如何接手工作。
（5）沒有可以托付工作的合適人選。
如果你確確實實想要把工作分派下去，那麼，在你花一點時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可能克服的。你要對付的第一件事也許就是自己對此事所持的推諉態度。
如果你確實有理由擔心，因若你的員工在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麼起色。這時候，你就得和你的上司（如果有的話）談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。
如果確實還沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經滿負荷運轉，那麼，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。你應該知道，如果你把所有的權力都握在手中，那它隻能是一件死物，而體現不出應有的效力。
放些權力下去，才能收些人心上來，其實這是一個很簡單的道理，也是一種等價交換。
對一個管理者的而言，徹底改變監工身份，有時候並不是簡單說說而已。這種觀念的轉變，要靠自己的實際工作來體現，真正做到由專權到放權的角色轉換，切忌誤以為專權就是手握大權，放權就是失權；相反，放權才能夠有效釋放權力的應有效力，贏得員工的誠信，使員工更加尊重你的權力；而專權隻能迫使員工表麵服從，卻贏得不了人心。
通過分權和授權能夠充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性和創造性，提高工作效率。當然，管理者指派員工去做某項工作之後也不能不管不問，在適當的時候詢問員工一些問題，可以防止他偏離目標。例如，問他是否需要協助、工作進度如何、是否遇到困難等。管理者應站在客觀的立場上評價員工的工作，並鼓勵他們大膽去做。
現代公司主張“把監工趕出權力層”的說法，就是對專權與放權關係的精辟概括。每一位有誌於公司管理革命的管理者，都應當切記這種說法的意義。