競爭的最大價值不是戰敗對手，而是發展自己，競爭者就是企業的磨刀石，讓你越磨越快、越磨越亮，所以雷軍說：“歡迎大家跟我們學習，推動整個行業的互聯網化，這個互聯網化靠小米一家是不足以完成的。我們整體的目標是提供優質的產品、便宜的價格，如果行業全都這樣子，這對中國的消費者是大好事，所以我們歡迎更多的華為站起來和我們一起推動行業的變革。我們要學習同行比我們做得好的地方，也是因為我們小米，才推動了華為的變革，這是好事。”
在手機領域，小米改變了整個行業的遊戲規則。在電商領域，小米對整個行業發起衝擊。2014年4月8日，小米官網上舉辦的“米粉節”成為繼“雙11”之後第二個影響力深遠的購物狂歡節。小米的最終銷售數據顯示，24小時內，小米智能手機售出量超過130萬台，銷售額達15億元。借此，小米成為業內公認的繼天貓、京東之後的第三大電商平台。
與傳統電商相比，小米引入了很多新思維。小米網的運營有幾個特征：一是它銷售的都是具有引爆力的拳頭產品，以高性價比提供稀缺價值，引起最大關注；二是在特定時間段集中售賣，往往幾分鍾就能售罄，這對小米電商的峰值承載能力是一個挑戰，對用戶的心理也是很大的刺激；三是集中售賣前都會采取提前預約的形式，這成為小米下次售賣的重要依據，保證小米的庫存量跟銷售量匹配，做到庫存積壓最小化；四是與傳統廠商鋪天蓋地的巨大廣告投入截然不同，小米網通過社交互動的形式集合用戶，並傳播售賣信息，比如在舉辦“米粉節”之前，小米對外部的營銷投入幾乎為零，當天卻保有大量的活躍用戶。
市場競爭的格局通常可以分為四種類型：市場領先者、挑戰者、追隨者或補缺者。在過去4年中，小米分飾過以上四種角色，自始至終都以差異化樹立領先者形象，而且已經樹立領先者地位。隻有在各種類型的競爭中經得住前後左右的圍追堵截，才能不斷地推動小米，持續創新。
更何況，小米已雄心萬丈地揚帆起航，開始了國際化征程。2014年2月，紅米登陸新加坡，3月，小米3在此地首發。4月，小米啟用花費360萬美元購買的全球新域名mi.com，其雄心可見一斑。在接下來的幾個月，小米將進入馬來西亞、印尼、泰國、菲律賓等以華人為主的國家，隨後進入俄羅斯、土耳其、巴西、墨西哥、印度等發展中國家，最後才是歐美發達國家。
這條國際化路徑的設計思路，源於雷軍設定的三個條件：智能手機市場即將抵達臨界點、社交網絡服務高度成熟、具備良好的電子商務基礎設施。至於歐美市場，目前時機未到，雷軍信奉“順勢而為”。
第五節超越自己
按照雷軍的戰略規劃和產業布局，小米未來的真正對手，並非聯想、華為、中興、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿裏巴巴、騰訊、百度、360這類互聯網巨頭。這是一場更為持久而艱巨的競爭，雷軍未必有勝算。
其實，在過去的幾年中，小米與騰訊已交過手，雖然勝負已分，但前景仍明。
2010年10月，Kik Messager在美國嶄露頭角，剛誕生不久的小米第一時間嗅到機會，12月，米聊第一版問世。在米聊發布後的一次聚餐中，雷軍說過：“如果騰訊介入這個領域，那麼米聊成功的可能性就會被大大降低，它介入得越早，我們成功的難度越大。”未料想一語成讖，一個月後騰訊就發布了微信，憑借快速反應、高完成度的產品以及無可比擬的互聯網推廣力量，騰訊後來居上，一年之後微信注冊用戶量突破3億，超越所有對手，成為細分市場老大。
2011年5月，因為推出“語音對講”功能，米聊從一款普通社交軟件演變成可以語音交流的對講機，米聊會員呈倍數增長。MIUI、米聊兩款軟件成為雷軍進軍移動互聯網的重要工具，為小米在移動互聯網領域確定了不可動搖的地位。但是，微信推出後，旦夕之間用戶數量就過億，到現在，米聊的用戶總量還不到微信的1/10。雖然米聊把握住了先機，但微信厚積薄發，小米在與騰訊的實力較量中算是完敗。