1995年末，豐田公司確立了開發電力、汽油兩用車的目標，這就是1997年10月在東京車展上亮相的劃時代的新車--"普利維斯"。人們高度評價了"普利維斯"車的電力、汽油兩用車有效性和對環境問題的充分考慮。
豐田公司的這種"使命比賺錢更重要"的觀點並不能被世界大多數公司所理解。但是，豐田的種種理念被每一個豐田人所接受，已經深得人心，並成為了一種穩定的文化，不會隨意改變。
其實，豐田公司"使命比賺錢更重要"的理念看似違背了經濟學觀點，但它卻含有深刻的經濟意義。豐田的這種使命感得到社會的廣泛認同與支持，也得到了社會溫情的回報。事實上，豐田公司並沒因為在公益事業中消耗了資金而變得舉步維艱，反而由於人民對豐田的信任、對豐田的愛的不斷加深，使得豐田車越來越被人們喜愛，越來越成為首選。
56.受日本傳統家族觀念影響
"豐田汽車家族"絕不是指一個舊式的家族式經營，而是在文化意義上更為廣義的豐田公司大家庭理念。"豐田汽車家族"的文化意義還在於豐田采用了與歐美不同的管理方式，他們將日本家庭的忠孝觀移入企業文化，不拒絕家庭生活中的倫理道德觀在企業管理上的體現，正是因此，豐田公司才得以將企業文化深深植根於職工血液裏。
豐田汽車是世界著名企業之一，2006年總產量突破900萬輛，銷售額達到239480億日元，營業利潤達到22386億日元，已經早不是日本汽車製造商所能企及的。豐田的管理體製獨樹一幟，為企業自身的發展帶來了可觀的經濟效益，奠定了自己在世界汽車製造業中獨霸一方的地位。豐田汽車的巨大生產結構何以順利運轉並變成高額利潤？
豐田汽車的管理體製何以能得到不折不扣的實施？固然，這裏麵有著不少被稱作黑匣子的隱秘成分，不通過長期地探討和研究是難以弄清的，但從某種意義上來說，豐田汽車的成功很大程度上應歸功於豐田家族精神與企業管理相接合。
毋庸置疑，在企業文化的實踐上，豐田汽車是一個贏家。它贏就贏在能夠把優良的家族傳統很好地繼承、發揚下去，並把它跟企業管理相結合。在家庭傳統的帶動下，豐田公司堅持以人為本，把提高職工素質，提高產品質量當作是企業生存的根本。豐田汽車公司家庭式企業文化成功地實踐了這一點，即員工最低從18歲高中畢業起加入豐田汽車這個大家族，直至退休的大約40年時間裏受豐田家族精神的熏陶，從思想到骨頭都深深地嵌入豐田汽車的模具中。豐田汽車式的思維方式和行為模式已經與一個精神上勞動積極，肉體上勤勞的人完全結合在了一起。
在研究中我們發現，豐田竟然將家庭教養與企業管理結合得天衣無縫。其實，豐田公司的職工也是同一般的日本人、中國人一樣的普通人，即便他們在豐田汽車的環境中成長為豐田汽車人，也並不比別人在智力體能上強出多少，他們辛勤工作的理由即便是為了養家糊口，但那般忠心耿耿為豐田盡力的態度還是讓人覺得另有原因。一句話，就是因為他們是豐田人，是豐田這個巨大的汽車王國中的一個忠實子民，所以，他們的頭腦裏、血液裏，自然而然地移植了豐田家庭的遺傳基因。
"豐田汽車家族"絕不是指一個舊式的家族式經營，而是在文化意義上更為廣義的豐田公司大家庭理念。其實，從豐田體製管理就可以看出，它已經早就擺脫了同一血緣關係的家族式經營，而是一個真正意義上的現代化超級大企業。"豐田汽車家族"的更廣泛意義是，加入了這個大家庭的人，在豐田汽車的旗幟下，像一家人一樣，共同努力，共生共存。"豐田汽車家族"的文化意義還在於豐田采用了與歐美不同的管理方式，他們將日本家庭的忠孝觀移入企業文化，不拒絕家庭生活中的倫理道德觀在企業管理上的體現，正因為此，豐田公司才得以將企業文化溶於職工血液裏。為了說明"豐田汽車家族"的管理，我們有必要從以下幾個方麵闡述日本家庭觀對企業管理的影響：
1.在上下關係上。在日本公司，上級在有權支配部下的同時，對所管轄的部下在工作上的行為負責，下級在服從管理的同時，還受到直屬上司的關照。這源於日本家庭觀中，強調以父兄為上，以服從為忠孝，大人對小孩給予庇護、管教並對子女負有養育責任。
2.在內外關係上。在日本企業裏，對本公司的人提及上司時也必須考慮自己、聽話人與上司的親疏程度；對外時，更有必要顧及對方與本公司上司的親疏程度。這是日本家庭觀講究內外有別的體現。在日本，家裏可以說的話、做的事，對外就必須考慮換一種方式，甚至說話的用詞都有不同。