在製造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必須追溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。
豐田公司創始人
豐田喜一郎豐田生產管理模式，即豐田精益生產方式已經享譽全世界，成為了製造業的標杆。豐田生產管理模式以其高效率、高品質、高利潤的流程化生產能力，促使豐田巨人般屹立於世界企業的叢林中。它改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視後端顧客需求，從而更適合越來越複雜化的市場需求。
1.精益生產，改變世界的機器
"精益生產"源自於《改變世界的機器》一書，是麻省理工學院教師們用來稱呼產生於豐田汽車公司的特殊生產方式。它以較為獨特的生產組織方式作為依據，依托所處的經濟、技術和人文環境，創建出適應環境的管理體係，從而體現了巨大的優越性。
麻省理工的彼得·聖吉認為，"自幼我們就被教導把問題加以分解，這雖然能夠使複雜的問題容易處理，但是無形中卻付出了巨大的代價--全然失掉對整體的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串後果。這正是缺乏係統性思考的表現。企業和人一樣，長此以往就會走入一個怪圈。"
豐田精益生產方式已被看作是一種去除浪費、降低成本、提高效率的精神，它之所以能夠獲得如此大的成就，就因為能以企業的係統性思考為理論基礎。豐田公司當初正是自覺不自覺的貫徹了聖吉的思想，才創出了成功的豐田(精益)生產方式。
第二次世界大戰以後，日本經濟遭受重創，豐田汽車公司也未能幸免。可這個時候，美國汽車工業卻走向了發展的頂峰，日本汽車製造業根本無法與其在同一生產模式下競爭。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。不僅如此，日本企業還麵臨需求不足與技術落後的雙重製約，加上戰後日本國內的資金短缺，不可能拿出很多資金來支持國內的汽車企業。
當時還是董事的豐田英二（1967～1984年豐田汽車公司社長）和大野耐一（1975～1978年豐田汽車公司副社長）考察了福特汽車公司轎車廠。這時的福特公司日產轎車7000輛，比豐田一年的產量還多。但豐田並沒有因此就簡單地照搬福特的生產模式，他們認為"那裏的生產體製還有些改進的可能"。因為，豐田領導層認為，日本有自己特殊的國情，比如社會和文化背景、嚴格的上下級關係、團隊工作精神等。最終，他們建立了一整套全新的生產管理體製，即精益生產方式。這一生產方式，在日本獨特的文化氛圍中很快發展起來，逐漸顯示了它的先進性。
那麼什麼是精益生產呢？北京航空航天大學楊光京教授給精益生產下了以下定義："精益生產是通過係統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方麵的變革，使生產係統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方麵最好的結果。"
精益生產的出現為日本汽車工業趕超歐美汽車業創造了可能性。在精益生產剛誕生的20世紀50年代到70年代，豐田公司就取得了顯著的成就。但由於這一時期整個歐美及日本的經濟都呈現高速增長的狀態，市場對汽車的需求源源不斷，汽車的製造即使采用美國式的大批量生產方式也能取得相當好的效果，豐田精益生產方式的優越性並沒有凸顯出來。
這種情況到了1973年有了根本性的改變。1973年的石油危機，將整個西方經濟拖入了漫長的黑夜，卻為日本汽車工業提供了極大的發展機遇。在市場環境急劇變化的情況下，美國式大批量生產方式的弱點日趨突出，與此同時，豐田公司精益生產方式為日本汽車工業發揮了神效，使得豐田迅速趕超歐美汽車製造企業，豐田精益生產開始真正為世界矚目。那麼精益生產到底是一種什麼樣的生產管理模式呢？
為什麼它能具有如此大的威力？我們可以從以下一些方麵對它進行比較分析：
1.從工廠組織看
在美國式大批量生產企業，流水線工人重複地執行一個簡單作業，領班的工作是保證組裝線工人按照規定工作，而自己不參與組裝線。這些規定和要求由工藝師規定，而改進工藝的辦法也由他們來負責提出。而其他的如維修工、清潔工、檢驗工沒有任何權力，他們即使發現了問題，也必須留到組裝線終端的返修廠裏給予糾正。在這種生產流程中，還有一種用來頂替那些臨時缺勤工人的"萬能工"。在這種工廠裏，為了保證批量產量，組裝流水線一般不允許停下來，讓有問題的產品繼續存在於流水線，直到最後一道工序。
豐田認為，大批量生產方式造成企業兩方麵的浪費：一是人員浪費。因為，組裝線以外的專職人員都是不創造價值的人員，他們的存在是人力的浪費。二是原料與勞動力的浪費。在大批量生產中，為保證組裝線不停下來而讓有錯誤的產品存在於流水線，將導致錯誤不斷倍增，原材料大量浪費。並且，由於前麵工序的錯誤導致的大量拆卸返修工作造成了嚴重的勞動力浪費。