固定總價盡可能使用在工程時間短，工程量小的個體工程項目；而工程項目持續時間長、工程量大的工程項目就可以采取固定或可調總價的形式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定，注明，合理規避以後的合同風險。
（三）選擇綜合組織管理能力較強的施工單位
目前社會上許多施工單位還繼續沿用過去的附屬管理形式，表麵是一個正規管理的著名大公司，本質上是附屬的民間小包工隊，利用靠，拖，，賴不正當競爭的方法進行競標， 由於小包工隊技術水平比較低、誠信度比較差，偷工減料、虛報冒算時有發生，最終損失慘重的都是建設單位。在招標前期，應該以工程項目管理組織為主，公司資質為輔的觀念加大對施工單位進行考察認定和項目由開工到竣工始終如一的正規的施工組織管理程序，把關嚴謹，避免不正規的小包工隊魚目混珠。
工程承包合同的各項條款要力求詳細，特別是容易發生糾紛和索賠的條款更應細化。目前的合同中有許多條款規定得不夠詳細，缺乏可操作性，比如經常出現這樣的條款“如有違反，按國家有關規定支付違約金”，但國家有關規定是什麼卻不得而之，從而導致實施合同過程中發生糾紛難以化解的局麵。
四、工程施工階段
工程項目施工階段是建設項目實體的形成階段，主要是人力、物力和財力消耗階段。工程量大、設計範圍廣、影響因素、施工周期、政策變化、材料設計、市場價格波動的供給和需求，等等。要提高施工質量，控製工程造價、投資效益的發揮，就必須在項目施工階段建設，加強項目管理和監督職能，從而促進全方位，全過程的工程造價管理和控製。可以從如下三個方麵著手：
（一）工程項目現場應設置綜合專業知識全麵且責任心較強的項目負責人
集團公司一些所屬企業出現多計工程款問題的原因，主要是工程現場管理不到位造成的：如有的沒有配備必要專業知識的項目負責人——不懂行自然難以發現技術性錯弊；有的配備的項目負責人責任心不強——理應發現的常識性錯弊卻沒有發現。因此，現場管理項目負責人應該選擇全麵的專業技術技能為基礎，豐富的合同管理經驗和多年項目管理經驗的資深人員來承擔， 同時還要求其具有較強的責任心。
（二）優化工程進度款審定的流程
目前許多建設單位在工程預、結算管理方麵是在被動地等待承包單位送交進度預算後再進行審核的狀態，與“三算”（即估算、概算和預算）對比的管理方式相差甚遠，而且還是內部估算值的方式，把大量的工作放到了工程竣工決算審計環節。在工程進度審定流程優化方麵、不僅審計模式要調整，還要增加監督方、工程部和項目預算等其他有關部門的前期預審環節。
（三）工程變更價款的確定
項目施工中或多或少的會出現變更，內容的變更盡可能控製在實施變更項目之前， 變更分項在實施過程要嚴格按照商定的時間和程序進行，在變更下達中應隨即在工程項目總值中的增減預算額度上附加變更價款的價格調動，把被動的時候控製變為事前控製。
五、竣工結算階段
工程竣工結算審計程序要優化。目前工程竣工結算一般都經過外部審計，許多企業以為聘請了外部審計就放鬆甚至忽略了內部審計（或審查，下同），這是非常錯誤的，並且往往付出了沉重的代價。集團公司內部審計結果表明，所屬單位工程項目多計工程款的現象比較普遍，有的還相當嚴重，主要原因之一就是過度依賴外部審計，在外送審計之前沒有經過認真的內部審計，有的甚至根本就沒有經過內部審計。須知由於利益主體不同以及對工程項目情況的了解程度有異，外部審計永遠都不可能取代內部審計。因此，建設單位的竣工決算審計程序應該是：監理-工程部-計劃預算-內部審計-外部審計的五次審計過程，來取代通常的一次審計完成的做法，工程結算造價中的“水分”必將大為減少。