最突出的一點是能夠抓住機遇，轉化危機。
成功的企業家化危機為機遇的對策，主要體現在以下四個要點：
（1）找出主要危機
在識別和找出主要危機的基礎上，危機處理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危機得到控製，其他問題自然迎刃而解。
1946年，三個北歐國家瑞典、挪威和丹麥將各自的航空公司合並，成立了斯堪的納維亞民航聯營公司。1979年第二次石油危機以後，燃料成本在一年內翻了一番，客運量的增長勢頭卻停止了。在劇烈的“價格戰”麵前，北歐航聯的收入從1979年到1981年逐年減少，從每年贏利1700萬芙元變成虧損1700萬美元。這時，瑞典著名管理專家卡爾森入主北歐航聯，他經過分析，認為主要危機在於公司客源不暢，應當采取有力措施招徠旅客，特別是商業旅客。
以往的狀況是，商業旅客由於商務纏身，行蹤難定，所以不可能及早訂座，因此享受不到旅遊者的優惠價格。他們實打實地按價付錢，但上了飛機後，受到的招待卻差強人意。比如商業旅客在斯德哥爾摩用400美元買張去巴黎的客票，到頭來卻得到緊夾在兩個旅遊者中間的座位，而後者隻花了兩百美元。這在很大程度上影響了商業旅客的客源。卡爾森對症下藥地說，北歐航聯應改弦易張，把自己辦成一家獨具特色的“商業旅客航空公司”。
卡爾森就此展開行動，增設歐洲商業旅客專艙，取名為“歐洲艙”。所謂歐洲艙不過是取消頭等艙，把商業旅客安置在機艙前部，用一道屏風將他們和旅遊艙隔開。在“歐洲艙”裏，旅客們有更大的空間舒肢展腿，可享用到免費飲料和特種餐。在機場裏，他們還能在專用櫃台迅速辦理登機手續，還可以在裝有電話、用戶電報等設施的候機室裏進行工作。
卡爾森增設“歐洲艙”這一招，事實證明是成功的。統計表明，198年，乘坐“歐洲艙”的旅客人數上升了8%。此後，北歐航聯又在橫越大西洋的班機上，也增設商業旅客專艙，使這類遠程航線的虧損也得到（控）製。結果，當年民航客運業務的收入提高了25%，徹底消除了虧損。
（2）果斷行動，控製危機
危機爆發後，會迅速擴張。處理危機應該采取果斷措施，力求在危機損害擴大前控製住危機。
美國1959年的克蘭梅事件，就是一個危機控製得當極為成功的例子。
克蘭梅是一種深紅色的酸性果實，是美國人感恩節餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩節前的11月9日，美國衛生教育福利部部長弗萊明突然宣布，當年的克蘭梅作物由於除草劑汙染，經過試驗證明已含有致癌物質。他又說，雖然沒有確切證據表明這種果實會在人們身上確實產生癌細胞，但他奉勸公眾謹慎從事。
弗萊明的講話正值食品商店裏克蘭梅旺銷之時，其影響是可以想像的。為換回頹勢，製造克蘭梅果汁和果醬的海洋浪花公司立即發起了一場反擊。
他們首先成立了七人小組，向新聞界作出說明，並在第二天（11月10日）舉行記者招待會，還在全國廣播公司“今日新聞”電視節目中安排了一個專訪，繼而又在紐約籌辦了一個食品雜貨製造商會議，讓副總裁史蒂文斯在會上澄清此事，接著，他們又打電話給弗萊明，要求他對無法估計的損失負責任，並敦促其采取必要的措施。結果危機得到了有效的控製，形勢開始好轉。
（3）堅持不懈，排除危機
企業組織采取的危機處理措施往往不一定能在短期內奏效。麵對這種局麵，企業領導人是否沉著鎮定，能否努力不懈，這一點顯得尤其重要。
有時局勢的轉換就來之於恒久不已的堅持。
豐田喜一郎於1933年創辦了豐田汽車公司，後曾一度陷入經營困境。二戰後豐田重建時，豐田已是債台高築。據統計到1950年，注冊資本僅21000萬日元的豐田汽車公司，負債卻高達10億日元。無奈之下，豐田喜一郎引咎辭職，由原豐田自動紡織機械公司副總經理石田退三繼任豐田社長。
石田上任後，為解決公司的財政危機，幾乎天天出門，與公司財務部長花井正八到各家銀行尋求貸款，但是處處碰壁。然而他們毫不氣餒。繼續奔走於各家銀行之間。最後他們在日本銀行（中央銀行）名古屋分行行長高梨壯夫那裏找到了希望。高梨聽了石田的陳述之後，認為汽車工業前景光明，而石田、花井提出的策略也頗為可行，於是破例答應資助豐田公司。這筆貸款挽救了豐田公司，使豐田起死回生。緊接著，朝鮮戰爭爆發，美國軍事的特殊需求刺激了日本經濟，也給豐田汽車帶來無限商機。美軍向豐田公司購買了上千輛軍用汽車，豐田就此走上複蘇之路。
（4）高瞻遠矚，危機處理與企業振興相結合
造成企業組織危機的原因錯綜複雜，其解決之道也多種多樣。一個成熟的企業家，往往能高瞻遠矚，透過黑暗看到光明，透過危機看到希望，把危機處理與企業的振興結合起來。這其中，能夠指出企業的方向和未來，就相當於使企業邁出了走向成功的第一步。
1945年，日本戰敗，國力弛廢，百業凋敝。經營造船的石川島播磨公司，更是一蹶不振。許多人都斷定日本的造船業前途渺茫。這一年剛過50歲生日的土光敏夫受命於危難之際，出任石川島播磨造船公司的總經理。土光冷靜分析了世界經濟形勢，認為戰後各國經濟的恢複、發展，對石油的依賴必然越來越大，因此需要大量油輪。建立海上輸油線已漸成必要；而從經濟角度來講，使用十萬噸級的超級油輪比用萬噸、千噸級油輪要劃算得多，所以超級油船必然供不應求，而造大船正是石川島播磨公司的特長。土光作了反複調查，決定破釜沉舟，將石川島播磨公司從危亡邊緣拯救出來。在企業麵臨破產之際而敢於下決心建造當時人們難以想像的20萬、30萬噸級的巨型油輪，我們不得不佩服土光的雄才大略與遠見卓識。
在他的主持下，石川島播磨公司陸續造出世界上從未見過的20萬、30萬噸級巨型油輪。10年之後，日本造船業在土光敏夫的帶動下，已經稱雄於世界造船業了。當時世界上每十艘超級巨輪，便有8艘是日本所造的，石川島播磨公司也成了世界上最大的造船廠之一。
市場是無情的，一失足將造成千古恨。市場是詭譎的，再回首便已是煙消雲散。
縱觀企業經營之旅：迷霧重重，惑亂多少睿目；陷阱林立，困住多少英雄。我們無法苛求企業家在商場上百戰百勝，但我們可以要求企業家必須學會規避風險與經營的陷阱。
企業經營智慧：
殘酷的事實啟發人們警覺，寶貴的經驗提示人們警惕，慘痛的教訓換來人們的警醒：失足於市場會使企業受剄巨大的損失，經營者必須學會防範風險，規避陷阱。
並，以便開發和生產類似於商用電腦這種大型產品。然而，這一決定因為各分廠的強烈反對和總部的軟弱妥協而未能實現。
與此同時，隨著戰後日本經濟的飛速發展，大量質優價廉的電器產品猛烈地衝擊著飛利浦的市場，使得飛利浦公司在幾次價格大戰中接連慘敗。而飛利浦總公司關於開發大型企業辦公用品的計劃也因受到分廠的抵製而流產。1990年，飛利浦公司創下了年虧損的曆史最高記錄——42.4億荷蘭盾。
（2）沒有創新，企業隻有死亡
即使輝煌的曆史再悠久，落後了就要受製於人，被動挨打。一個民族是這樣，一個企業也是這樣。時代在進步，市場在發展，經營就必須不斷創新，與時代同行。一味保守僵化，最終會給企業的經營帶來致命的危機。
美國勝家公司曾是一家在國際上享有盛譽的老牌縫紉機企業。從1850年到1913年，勝家牌縫紉機的年銷售量已經達到250萬台。勝家牌縫紉機幾乎遍及全世界近100個國家，在全球占有60%以上的市場份額。可誰也沒料到，進入20世紀80年代後，勝家牌縫紉機逐漸衰退，這個曾經聞名世界的品牌變得暗淡無光，以至於到了1986年，勝家公司不得不宣布將縫紉機業務轉手他人。
原因何在？
擊敗勝家的首敵雖然是日本的縫紉機業，但致命的敗因卻是勝家自己不思進取，一味保守，缺乏創新。
二戰前勝家縫紉機在日本占有90%的市場，所以長久以來勝家根本就沒有把日本的縫紉機業放在眼裏。二戰結束後，許多機械轉為民用，再加上大量廉價勞動力的存在，日本政府要想盡快擺脫戰後的災難，惟一的辦法就是支持發展國內的民族工業。而縫紉機的製造就被納入了計劃之中。日本政府有關部門進口了15台勝家縫紉機，將其拆卸、測量、繪製圖紙，然後將各部件分配給許多小廠進行加工，再由另外的工人組裝。這個辦法很快就被證明是十分有效的。隨著縫紉機產量的增加，生產成本也不斷地下降。1950年賣40美元一台的縫紉機，1960年就隻賣12美元了。這些價廉物美的縫紉機像洪水一樣湧入歐美市場，引起全球縫紉機行業的巨大震動。勝家牌縫紉機很自然就被擠出了日本市場，就連美國的縫紉機市場也被日本產品占去了一多半。
然而，從二戰結束到1986年之間，勝家又做了些什麼呢？
在這期間，勝家的曆任老總要麼是固執保守，要麼是忽視競爭。如果告訴你直到1985年，勝家生產的縫紉機仍舊是19世紀設計的產品，那麼，你就完全可以理解具有l 35年光輝曆史的勝家為什麼會被擠出縫紉機市場了。
創新是企業生命活力的根本，在科技發展日新月異的時代，企業不創新無異於是在自殺。就拿勝家縫紉機來說，如果你不斷創新，即使別人想模仿，可能也不一定能辦得到。憑著你的品牌優勢再加上不斷推出符合市場需求的新的特色產品，這100多年的品牌怎能一朝就能被人擠出市場呢？
（3）多元出擊，主業受挫嚐苦果
對很多企業而言，多角經營是一個美麗的陷阱。當企業發展較為順利並有一定的充裕資本時，市場上很多誘人的項目會吸引不理智的企業家盲目出擊，多元投資以為可以很快建立一個龐大的多元化企業王國。但結果往往事與願違，輕者花錢買教訓，重者則傾家蕩產，甚至造成企業的倒閉。
星島報業集團的創始人胡文虎是著名的“萬金油大王”，他所製售的“萬金油”、“頭痛粉”等“虎”字商標藥品暢銷東南亞，也使他成為富甲南洋的億萬富豪。1918年胡文虎在新加坡創辦了第一份海外中文報紙《星洲日報》，此後又陸續在新加坡、廈門、香港、曼穀等地創辦了《星華日報》、《星島日報》、《星島晚報》、《英文虎報》等報紙，最終建立起一個龐大的報業王國。
1954年胡文虎因病去世，接掌胡氏家業的是他最小的女兒胡仙。
1972年，日見興旺的星島報業在香港上市，這時距胡仙執掌星島已經18年。在這18年間胡仙取得了大家認同的巨大成就。在20世紀80年代星島雄霸香港報業的廣告，一度壟斷了地產廣告收益。在鼎盛時期，星島控製的報刊達7份之多。星島集團的市值達84億港元，胡仙本人便坐擁50億港元，星島集團似乎穩如泰山。
1985年胡仙開始涉足房地產，甫一出手便是驚人之舉。她與怡勝太平洋聯手操控，以6.36億港元投得有“地王”之稱的太陽廣場，僅半年之後，胡仙即以8.3億港元將“地王”轉賣，獲利近2億港元。如此豐厚的回報讓胡仙決定大舉進入房地產領域。
從那以後，胡仙在房地產項目中注入了越來越多的資金，她投資的房地產項目不僅僅局限於香港，還在澳洲、新加坡、美國、加拿大等地參加了近20項物業投資。
不料自1989年起，海外地產市場行情一落千丈，胡仙從此背上沉重的債務。
亞洲金融風暴發生後，星島股價跌破1元大關，胡仙的個人欠債已達6億港元之巨。無奈之下就隻好出售祖傳產業，包括大名鼎鼎的虎豹別墅。此舉並未使現狀完全改觀，胡仙為償還巨額債務還必須出售所持有的星島股權。1999年3月，胡仙迫於壓力同意將星島報業出售給國際傳媒集團，該集團將以每股1.25元的價格悉數收購胡仙持有的50.04%的星島股份。
一個人的能力總是有限的，你在這個行業搞得好，那個行業你卻不一定能搞好。作為以報業為主的星島集團的當家人胡仙，理應將自己的主要精力投放在主業上，然而這個被一時的勝利而衝昏頭腦的女強人，卻一頭紮進了自己很不熟悉的房地產業，這種盲目擴張，多元出擊的不穩定心態已經注定了她失敗的結局。從某些意義上說，星島集團失敗的結局，早就在胡仙當初錯誤的決策中埋下了種子。
（4）錯誤用人，大和銀行遭受重創
說“一顆老鼠屎壞一鍋湯”並不過分。具有70多年曆史的日本大和銀行，正是因為該行一名高級職員的行為而蒙受了巨大的損失。
大和銀行成立於1918年，當時名叫大販野村銀行，1925年分裂成大和銀行和野村證券兩家公司。經過幾十年的發展，大和銀行已經成為日本的第十大銀行。
給大和銀行帶來災難的是大和銀行紐約分行的行政總裁井口佼英。井口出生於神戶，在日本讀完高中後進入美國密蘇裏州西南大學攻讀心理學。大學畢業後留在美國做汽車推銷，1976年大和銀行紐約分行急需人才，毫無金融知識的井口佼英也被幸運地錄用。