變革與創新是企業發展的內在動力，也是企業家走向卓越的重要條件。
變革，就是要打破陳規陋習，不斷尋求突破。企業要發展，就必須變革。隻有衝破舊的外殼，才能開創新的事物，也才能適應時代發展變化的要求。唯物辯證法告訴人們：不變是暫時的，變化是永恒的。變革是企業通往成功未來的必由之路。
企業要變革，更要創新。變革是“破”，創新是“立”。在企業發展過程中，變革與創新猶如一對孿生兄弟，總是結伴而行，相輔相成。美國著名管理學家熊彼特宣稱：“企業家是不墨守成規，不死循經濟循環軌道的，他們常常是創造地變更其軌跡。”
對追求經營成功的企業家來說，變革與創新是企業經營之魂。他們懂得：財富並不主要存在於物質之中，而是存在於不斷變革與創新的思想之中。一個具有創新思想的企業家，會把看來毫無用處的東西變為有價值的財富。
黑格爾說：一切皆變。生存在變化的世界，一切必須隨之改變，否則就是死亡。一個企業的生存與發展也是如此。變能讓企業破除失去生命力的東西，掃清發展的障礙，不變則讓企業置於僵化的束縛之中，最終老化腐朽，被變化的時代所淘汰。
1.企業生存法則：變則通，不變則死
不破不立，“破”是變的手段，其目的是“立”，是創新。
不斷求變，以變革求生存圖發展的創新精神，對於企業家來說，實在是太重要了。企業家的創新精神，是將“變”看成是企業經營的一種正常現象和準則。一個有頭腦、有韜略的企業家，總在尋求變化並對變化作出反應，把變革作為一個可供開發的機會。變革精神，從實質上說，也就是一種創新精神。因為正是對現狀不滿，才使他們甘冒風險去變革，去幹一些新的事情。企業家最乏味循規蹈矩，最討厭人雲亦雲，他們天生就是“破壞者”。
創新精神，是企業家生命中最閃光的部分。一個企業家什麼時候思想僵化，停止創新，那他就會在什麼時候結束“企業家生命”。而隻有不斷創新，他才會永葆青春活力，企業才會有勃勃生機。
優秀的企業家總是領導著市場的新潮流，他們具有前瞻意識，領先一步，走在市場的前列，率先跨入新領域，他們不斷開辟新市場。
讓我們來看一則鮮活的案例：當代中國首富黃光裕的創業、創新、發展的曆程。
1986年，年僅17歲的黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，一道帶著4000元錢從家鄉廣東汕頭北上，到內蒙古一帶做貿易。一年後因不滿當地人“輕易承諾疏於兌現”，轉戰北京。半年後開始在北京珠市口經營一家麵積不足100平方米的電器店——這就是國美電器連鎖店的發端。
黃氏兄弟初到北京時物色下的珠市口的那家兩層小店，本是一家國營服裝廠的門市部，名叫“國美服裝店”。兄弟倆很快發現服裝不太好賣，於是賣起了電器。1987年1月1日，“國美電器店”的招牌在這家小店的門前掛了出來。
20世紀80年代末，整個國家市場需求遠大於供應，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃光裕敏銳地發現了擴展性最好的家電市場，同時也預見到隨著中國經濟的發展，市場最終必將轉向買方市場的大趨勢。因此，他們沒有采取一般商家所采用的倒買倒賣抬高售價以圖厚利的做法，而是確定了“堅持零售，薄利多銷”的經營策略。這一策略延續至今，成為國美立業之本。
1996年，黃光裕更是將觸角伸向了房地產業——這是一個既需要各類資源（包括政府資源）又能夠累積各類資源的行業。總投資近13個億的鵬潤家園於這一年9月18日破土動工。1998年黃淡出國美一線而成立鵬潤投資公司後，房地產業與家電連鎖業被認定為國美的兩大主業。這一年的4月26日，鵬潤投資以1.35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74.5%的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，並將其更名為中國鵬潤集團（鵬潤地產）。
自此，黃光裕在商場中縱橫捭闔，任意馳騁，成為電器零售業的老大和房地產業的新貴。
日本三洋公司的開拓者井植薰說：“世界上沒有任何現成的道路可走，前輩留給我的隻是一條已經走過的路。人生之路需要自己去開拓，開拓就意味著不斷地探索，意味著去排除一切障礙，披荊斬棘，勇往直前。”
求變方能求生，不變死路一條。三洋如此，成功的企業莫不如此。
2.管理變革：使企業充滿生機與活力
變革是一種劇烈的創新，創新的成功往往是踏在已經死去的傳統之上的變革。企業創新在更大的程度上是企業內部組織結構、管理方式的革舊滌新。
具有強烈變革精神的卓越企業家認為，在企業經營管理中並不存在一種適應於任何情形的最好的長效方法。在某些情況下，寬鬆的管理並不一定比嚴格的管理效果好，分權也不一定比集權好，專業化經營並不總是比多樣化經營好，等等。管理具有多變量性，在某種情境中采用一種管理方法能取得很好的效果，而在另一種情境中這種方法就未必有效，而采用與此相反的辦法可能會更有效果。因此，管理就是企業經營管理者在變化著的條件下和特殊的經營環境中如何實現有效的經營管理的思想和方法。
在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和采取不同的管理手段和方式。這是保證管理工作高效率的重要指導性原則。
在管理過程中，要保證管理工作的高效率，在環境條件、管理對象和管理目標三者發生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應有所變化，即管理手段和方式也應該發生變化，這就是變革。
變革最通俗的解說就是隨機應變。
變革也可理解為：沒有放之四海而皆準的管理方法。即沒有永遠最優的管理方法。任何優秀的管理方法和技巧總是相對於特定的管理對象和外部環境條件。當管理對象和環境條件發生變化時，最優的管理方法也應相應地作出改變。在此企業最有效的管理方法在彼企業不一定最有效，在此部門最有效的管理方法在彼部門不一定最有效，在此時期最有效的管理方法在未來的彼時期也不一定最有效，在此國最有效的管理方法在彼國也不一定最有效。管理方法的有效性，總是與特定的管理對象和環境條件相聯係。
社會的發展，時代的呼應，要求企業管理模式、管理體製、管理理念的變革。如果一個企業囿於舊有的管理必然會陷入危境；反之，在管理上實現變革，就能讓企業起死回生，這是克萊斯勒公司前總裁李·亞柯卡的經營理念。
1978年，全世界發生石油危機，這使美國經濟飽受衝擊，克萊斯勒公司在這場危機中陷入了破產的邊緣。1978～1981年3年共虧損36億美元，創美國曆史上企業虧損的最高紀錄。經濟界人士當時認定，這家全美第三大汽車公司的倒閉厄運指日可待。正當此時，亞柯卡受命於危難之際，挑起了改組重建克萊斯勒公司的重擔。
20世紀70年代以來，克萊斯勒汽車公司屢遭不幸，從1970年至1978年九年間競有四年虧損，1978年到1981年虧損額有增無減，一年高似一年，四年累計達36億美元。而同期通用汽車公司盈利高達615億美元，形成鮮明的對比。克萊斯勒汽車公司在汽車市場的份額也不斷下降，到1978年已經隻有12.4%，1979年隻占8.1%。公司負債累累，到1978年末高達48億美元之巨。