④人事調整。
衝突管理中的溝通策略
溝通專家總結出了處理衝突的九種策略。
這九種策略可單獨采用，也可組合使用。但要能恰當地運用這些策略，首先必須了解它們各自的用法，以及它們的適用場合。一般而言，領導者在確定其策略時主要考慮如下兩個問題：“在我說出我的論點時，我要保持多大的彈性？”“我要和那些持不同意見的人，維持多密切的互動？”所謂“論點的彈性”，實際上就是領導者應不應該表現出自己的立場；而所謂“互動的強度”，則要看領導者希望建立一種什麼樣的人際關係。這些考慮的不同組合，就形成了下述九種處理衝突的策略。
◎ 按兵不動（彈性低，互動強度低）
麵對不同意見，單方麵決定維持現狀，不采取任何行動。這種策略隻能暫時使用，不是一個最終的解決辦法。
適用狀況：當領導者需要時間搜集更多資料、爭取更多支持，或是暫時沒有精力來處理這件事情時，可以考慮使用“按兵不動”的策略。這樣做的好處，是使領導者能夠較從容地協調歧見，讓彼此的情緒冷靜下來。
範例：××是公司資格最老的員工，但是他的能力有限。領導者不想對此采取任何措施，因為再過兩個月，他就退休了。到時候，等他的繼任者上任後，領導者再建議他如何提升工作效率。
◎ 粉飾太平（彈性低，互動強度中等）
通過強調共同點、淡化差異點的方式，來“推銷”領導者的觀點。
適用狀況：當領導者對自己的想法很清楚，但缺乏決策者支持時，或是當領導者沒有時間、精力長時間討論時，都可以運用這個策略。此外，當領導者覺得自己手上的資料可能會傷害到別人，或是別人沒有能力去處理它，而領導者想要撤回時，也可以考慮用這一策略來化解。
範例：領導者有一套大刀闊斧的改革計劃，但領導班子中意見分歧大，困難重重，考慮到班子穩定問題，領導者決定暫不進行人事變動，號召大家團結一致、齊心協力，先推行已取得共識的改革舉措。
◎ 軍令如山（彈性低，互動強度高）
單方麵運用權勢和影響力，使他人聽從其意見。
適用狀況：當領導者對事情有絕對自信，非馬上去做不可時；當領導者相信別人的意見不太可能改變自己的想法時，或是自己認為事情沒有重要到需要討論時。
範例：“這件事必須由我出麵，才能妥善解決。”
◎ 訂定規則（彈性中等，互動強度低）
以客觀的規定或準則（如抽簽、抽票、測驗等）作為處理不同意見的基礎。
適用狀況：當決定的過程比結果更重要時，當任何進展都是較原狀為好時。
範例：小劉和小李都很優秀，在工人中都有一定的群眾基礎，安排誰做新一任的車間主任呢？廠方采用了讓車間工人民主投票選舉的方式。
◎ 和平共存（彈性中等，互動強度中等）
在共同協議下，各執己見，各行其是。如果這樣做花費太大，或容易造成混淆，則采用“中間”路線，以達到共同目標。
適用狀況：當爭議雙方都堅信自己的想法是對的時。
範例：“我們先按自己的想法去做，試行3個月之後，再看看誰的辦法最有效、最省錢。”
◎ 討價還價（彈性中等，互動強度高）
通過協商、交易，使存有爭議的雙方都能得到自己所希望的。
適用狀況：當協議達成，雙方都能從中得到較大好處時。
範例：“你們互相諒解是獲得雙贏的最好方法。”
◎ 棄子投降（彈性高，互動強度低）
即使領導者不同意對方的看法，可是領導者仍然不發表意見，並按照對方的看法去做。
適用狀況：當領導者相信對方的專業能力的確高出自己許多時，或是當事情對領導者來說無關緊要，而對對方卻非常重要時。
範例：“我不讚成我老板最近提出的一個改革構想，但是我想，他是不會接受我的建議的。”
◎ 全力支持（彈性高，互動強度中等）
雖然領導者不同意對方的看法，可是領導者仍然願意在一定的限度之內，支持並鼓勵對方。
適用狀況：當對方能力不錯但缺乏自信，而領導者又希望能幫助他時。
範例：“如果是我，我不會以這種方法來改善產品。不過，既然你們投入了這麼多精力，我還是願意讓你們做做看。兩個星期之後，看成效如何，再作決定吧！”