有用人的膽識也要有容人的雅量
愛德華·利伯是一家玻璃製造商，一次廠裏的工人在歐文斯等人的鼓動下發動了一次罷工。這次罷工使利伯損失慘重，被迫作出遷廠的決定。遷廠時利伯帶走了大批工人，其中就包括歐文斯。利伯發現歐文斯是一個難得的人才，於是就摒棄前嫌，重用歐文斯。3個月後，歐文斯的改革建議也被采納。
1898年利伯讓他試驗一種生產玻璃的機器，歐文斯經過努力於1903年獲得成功，實現了自動化生產。隨後，利伯還大膽地撥出400萬美元作為歐文斯20年的研究之用，在歐文斯的努力下公司又改進了平板玻璃的製造方法。
利伯的成功在於能夠不計前嫌，重用有才之人。歐文斯為自己曾經對利伯的傷害感到內疚，為報知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因為容人之過太難，因一點差錯在隨後的接觸中不抱偏見更難。但領導者若是過了這一關，離成功就不遠了。利伯因為容歐文斯之過而成功，可見能容人是多麼的重要。
當一個領導者對某個員工有了“合不來”“格格不入”的感覺時，對方一定對領導者也有類似的感覺，這是毋庸置疑的事實。就領導者的立場而言，一般來說，由於年齡都比員工大，應該主動與這種員工接近。
這方麵的要領，可以按照下列步驟進行。
1．改變領導者的觀念
世上絕不可能人人都與領導者投緣，領導者也必須與不投緣、合不來的員工共事、打交道。因此，對此類員工，領導者必須有下麵的觀念：
“好像與他合不來，但是，就為了這個緣故，我才有了與這種人打交道的機會，從為人處世的經驗來說，這不是極珍貴的機會嗎？”
如此把觀念做一百八十度的扭轉，領導者對這個員工就不再有任何“偏見”，也等於衝破了自己的“殼”，向另一種可能性挑戰，意義之大，非同尋常。
2．剖析對方
通常，與領導者合不來的人，他的短處在領導者眼中會顯得特別醒目。這是人性的弱點，除非領導者有很好的克製能力，否則誰也免不了。
領導者對合不來的員工，要養成“多看他的長處”的習慣，坦率地承認他的長處，客觀對待他的短處。
最重要的是從他身上找出與自己共同的地方，如此一來，領導者對他就更有一份“親切感”，對拉近雙方的距離有極大的好處。
3．積極地接近
以雙方共通的部分為“接觸點”，並以此作為共同的話題，與他交談。例如，“聽說，你很喜歡莫紮特的作品，真巧，我也是莫紮特迷呢。最近，市麵上出現一套莫紮特作品集，你知道這個消息嗎？……”
4．活用他人的長處
任何人若被置於可以發揮自己長處的狀況下，都會情不自禁地奮發努力。
在“如魚得水”的情況下，他的整個人都會變得開朗，能力也得以大展，人際關係也會變好。
另外，他對領導者有如此“識人之明”更會懷抱“感激之心”，因而會更加努力以工作成績來回報。對他個人也好，部門也好，這都是好現象。
5．想通彼此的關係
人與人的交往，可以深到肝膽相照，也可以淺到隻認識而不打招呼。
與領導者合不來的員工，領導者能努力接近到什麼程度，難免有個“最後的界限”。隻要領導者確實盡了心力，縱然效果有限，也不必懊惱。
仔細分析，我們不難發現，領導者能容人之過才能用好人、留住人，而員工由於領導者不計前嫌，自然不會生活在被責備的壓力之中。“君讓我一尺，我讓君一丈。”員工為回報領導者，就會更加努力地工作。