回收企業或單位靠的是，要有充分的說服力，並不是單單為了公司規模的擴大而擴大，也不是為了某種價格太便宜的利益驅動的誘惑，更不是武力的搶取豪奪。或者是嫌錢多沒處扔，這中間的因素應該引起經營者的重視：
首先，不要急於見成效
有時候，當你回收了一家工廠，或許幾個月後就才有結果，投資開始回收，小有利潤。但大部分情況下，需要耐心等待時機，才會初見光明。由於兼並的想法是很多的，有時僅僅是為了確保技術上優勢，不讓競爭者超過自己；有時是為了一個新的觀念或方式的確立，或是為了防止對手的侵占新市場所為，這些利益因素，短期內不可能就能轉化為公司的盈利。因此，在兼並的一兩年內，應有耐心，堅信當初決策的正確，切記不要輕易動搖而勞而無功，枉費心機。
有一位經銷液壓機器的總裁，兼並了一家專門製造電子控製係統的小公司。一開始，這家小公司就反映赤字虧損。這位總裁受到一些資深經理的壓力，要他把這家公司處理掉。所幸，他也沒想急於求成，也沒有忘記當初兼並的動機。今天，那家電子控製係統公司已經成為液壓設計十分重要的一部分，這位總裁實在聰明有遠見。
其次，要互惠互利
兼並要成功，一定得雙方都有所貢獻，其中的相互配搭要統一協調。AB公司幾年前決定開始替古典音樂演奏家當經紀人，論點充實，顯而易見：演奏家收入日豐；其表現是超越語言界限的；他們在大部分國家演出，與運動員一樣，需要稅務的計劃；他們的演出生涯相當長；而我們推廣讚助體育活動的專才經驗，一樣可以運用到演奏會方麵。
人才中介公司中最優秀的經紀人，代理的對象大多是演藝界的，幾乎沒有懂得古典音樂的人才。
不知道古典音樂中，誰是其中人才。後來，他們找到了一家積極而信譽絕佳的小公司共同協辦。他們提供國際性的人才網絡、財務及推廣的技巧，而對方則帶來了他們的客戶和專長。
最後，到手的人才不要輕易放
在古今企業界合並的例子中，被兼並的公司管理階層，一般被認為是多餘的。常常可見到大企業在兼並之後的一年內，被兼並的公司主管人員紛紛離職他去，而本公司即調遣自己原來的人員來接替。
但是無人反對。或許由於是在服務事業，求取的是人才，而不是工廠、油田或存貨。
要先弄清楚回收的目標是管理人才，不是實實在在的工廠。如果你要把優秀的管理人才留下來繼續效命，便要讓他們覺得自己是新公司的一分子，而不要讓他們覺得自己隻是個平平常常的人。
哈佛認為，一個企業家在發展他的公司時，在時間和精力上的最佳投資之一，可以說是定期向全體員工發布“業務報告”。
1.讓員工了解公司的價值
許多公司的老板，每年做一次這樣的報告。可見，把公司過去一段時間的工作和今後的努力方向告訴你的職工是一件有價值的工作。你可以使你的員工了解你的價值，並且，向他們透露一些機密數據和資料的同時，你也獲得了他們的信任。當員工們相信自己的老板言行正直時，定能相仿的。
2.業務報告寫法和種類
“業務報告”不拘形式，不拘長短，沒有什麼明文規定。有內容豐富的2頁紙的報告，也有言之無物的20頁的報告。
還有的報告在局外人看來，隻是枯燥無味的公司工作總結，可是對關心公司的職工來說，這些報告解釋了老板對不同業務的態度，為何同意這些，又為什麼反對那些。這種報告對職工來說就像了解老板的意圖和難題的示意圖。
有的報告毫無保留地將老板多年來的各種失誤羅列出來。這種直率會防止員工們重犯同樣的錯誤。
有的報告讀起來像在翻閱公司的資料卡，報告內容一字不漏地列舉每一個客戶、公司與這個客戶的關係曆史，以及每項交易的負責人。這樣的報告一方麵壓低競爭者，一方麵開拓員工的眼界，擴展新的科技信能。
有的報告其實就像操作手冊，這是大老板本人簡單明白地告訴員工，如何行銷、如何穿著、如何聘用、如何建立關係。
3.最好的報告
最好的報告念起來像是老板給員工的家常信，領導柏克夏——赫斯威企業的傳奇人的柏菲，每年年底寫給員工一封“董事長親函”都鏗鏘雄健，而且和藹熱情，豐富多彩。美國的財星雜誌和商業周刊都經常轉載。
也許幾乎沒有人能有柏菲的幽默、風格和遠見，但以下的幾點都有助我們寫好公司報告：
首先，把人的想法寫下來（不要用演講），讓員工人手一份。若把這些話留到年終晚會的演講，成績明顯。
其次，告知實情，不要報喜不報憂。這不是給股東的漂亮的年度報告，不需要隻強調正麵的消息，別的消息也不要藏頭藏尾的。