事實上，任正非八年前就開始為華為的接班人作準備了。
【八年輪值EMT打下基礎】
按照華為的內部流程，持股員工選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。董事會代表股東（持股員工）管理公司，公司的經營管理團隊在董事會確定方向後負責具體執行。根據公開資料，在1998年左右，由於外界對華為存在很多誤解，導致華為的外部環境尤其是政府關係不太順。任正非提議孫亞芳出任華為董事長，負責協調外部關係，任正非自己則出任總裁，專攻內部管理。二人在華為的職責分工和職務關係就此奠定下來。
2004年，全球著名的人力資源管理機構美世谘詢公司協助華為設計了高層決策機製和流程。隨後，華為取消了沿用十幾年的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。當時的設想是由任正非擔任EMT主席，但是，孫亞芳在《曆史的真實》中透露，任正非不願意擔任EMT主席。最終公司采取了一個折中方案——由EMT成員輪值擔任。這就是EMT輪值主席製的來源，華為EMT的輪值主席其實就是輪值COO。這是華為獨創的組織結構。但此時，EMT與董事會的作用和區別不是特別明顯，董事會和EMT成員大部分是重合的。
2011年1月，華為選舉產生了第四屆董事會與監事會，董事會下設人力資源委員會、財經委員會和審計委員會。董事會對公司戰略和重大事項進行決策。華為內部人指出，新一屆董事會將取代EMT成為公司的最高決策機構，EMT將回歸本位，僅決策具體業務，不再包括製定公司的整體戰略。
值得注意的是，據華為內部人士透露，EMT製度實施八年多來，討論的大都不是華為的日常經營，而是戰略方向、治理架構、流程等，剛開始幾年還有相當比重的HR議題。其實，美世谘詢公司最初要求隻能EMT成員才能參與這些討論。EMT實行兩年後，任正非打破了這個規則，開始請相關主管列席會議。
在嚴正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在於結論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學習，達成共識。
輪值CEO為接班人浮出過渡？
華為EMT八年多的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領隊，逐步清晰了方向和編排好了隊形，也為今天的輪值CEO製度打下了良好的實踐基礎。
嚴正指出，從人才梯隊培養的角度看，在EMT實施的八年裏，華為培養了大批主管級以上的管理者，這批列席EMT會議的主管級管理者的戰略理解、戰略落地與推行能力都得到了提升和鍛煉。輪值CEO更多的是著眼於公司的戰略和製度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各事業部和區域，以推動擴張的合理進行。因此，EMT製度向輪值CEO製度轉變時，已經有了群眾基礎。之前列席過EMT會議的相關主管，他們的戰略理解能力、戰略落地與推行能力使他們能夠很好地承接輪值CEO的相關決策。
其實，企業麵臨重大決策時，很多時候不是CEO一個人說了算，還有董事會、監事會、股東大會等機構參與。從華為CEO輪值的周期可以看出，CEO在戰略製定與戰略決策上不會有很大的作為，輪值CEO的功能是確保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是輪值CEO一個人，但是大船要去哪裏，不單單由輪值CEO決定。從另一方麵講，輪值CEO不像外界想象的那麼簡單， EMT製度八年多的運作為CEO輪值製的實施積累了豐富的經驗，CEO輪值製的設計肯定比外界所看到的更加完善。
在外部形勢不明朗的前提下，CEO輪值製度也許是最好的選擇，或者說是維持現狀最好的選擇。任正非的隱退將是一個逐步的過程，在這個過程中，內外部環境會發生變化，繼續實行輪值製還是明確接班人將由當時的客觀環境決定。