張克慧尤其指出，商業模式是評價一個企業是否具有強大的市場競爭力的重要標準之一。拿神華能源來說，2014年108月神華的利潤占整個行業利潤的64%，“神華下麵的煤這種大宗商品沒有別的出路，它不像其他的細分商品有個性化服務。大宗商品一打起來就是價格戰，價格戰的關鍵就是控製成本。煤炭的成本策略分兩塊：一塊是煤炭的生產策略，一塊是運輸策略。中國的能源資源供需背離導致能源運輸占據很大成本。神華有一個好的商業模式就是一體化。神華既有自己的煤礦，又有自己的鐵路、港口，還有自己的航運船隊、電廠。這種商業模式中，煤炭、電力、鐵路三分天下，同時三個板塊中每一個板塊成本都努力做到行業最低，這才形成持久核心的競爭力。”
新機遇—“CFO從何做起？
瑞華會計師事務所高級合夥人張富根談到，“從以前到現在很多企業其實搞的就不是價值創造的事”。他也提出疑問：“到底什麼樣的CFO作為才能使企業實現‘價值創造型’財務管理模式的轉變呢？基於中國目前的商業環境，CFO究竟能發揮什麼作用呢？”對此，張克慧從三個方麵進行了闡述。
首先，CFO應當認清所在企業的商業形態，明確企業所處的發展階段對CFO的要求。“在企業較小的時候，很多事老板一個人可以搞定，對CFO的要求就是記賬先生。到了‘攻城略地’要擴張規模、多元化、集團化的時候，就要求CFO能夠全程參與企業的經營活動，協助籌資、解決稅負問題，就兼並收購上市等決策給出意見，積極采取財務管理手段直接為企業和股東創造價值。到了今天，價值創造要求CFO具有商業模式整合、資源整合、業務整合、流程整合、組織再造的能力來幫助企業轉型和重塑。”
其次，CFO應將財務思維轉變為戰略思維。張克慧指出，如今，大量的財務人員甚至包括CFO的視角拘泥於財務一隅，使得財務工作淪為業務後期的結果反映。隻有具備戰略思維，積極參與企業極具前瞻性的投融資的協助管理，才能衝破傳統藩籬，拓寬視角，為業務提供有價值的政策分析和建議支持。
最後，CFO應當精通業務，擁有動態的財務分析思維，能夠提出係統的解決方案。擁有業務視角的財務人員除了以傳統要素觀點來分析財務狀況，還很關注業務流程中各個科目的關係性，從動態的角度看消耗，進而分析資金流。一旦發現問題能夠做出提示，甚至提出全麵有效的建議。
新常態下派生新機遇，在這場各行各業穩中有進，進中提質的戰鬥中，CFO們懷著興奮而又複雜的心情，已迎來屬於他們的春天。