2000年的中國剛剛開放，到處朝氣蓬勃，在周口這樣的地區，難得有像豐益國際這樣的國際性跨國公司進行投資。工人們為了趕工期，幹得熱火朝天，連續7天沒有休息，這也感染了陸玟妤，“我真的很佩服中國人那種勤奮。”
豐益國際之所以選擇在周口建廠，一方麵在於周口地區人口密集，河南省又是農業大省，擁有豐富的大豆等原料；一方麵又因為有一條鐵路直達連雲港，運輸方便。工廠建完之後，則需要搭台唱戲。此時陸玟妤的角色，是幫助在籌建的工廠建立起最基礎的財務工作。“我記得在周口的那段時間，我的第一件事是要教他們怎樣用電腦，尤其是教他們怎樣用電子表格來做報表；第二件事是要給這些財務人員培訓，給他們解釋、翻譯、輔導填寫集團的合並報表。我記得那是一個寒冷的冬天，我在一個很小的辦公室裏講了一天。講完後，頭都蒙了。因為當時有兩個問題太難：一是國際會計準則與國內會計準則存在差別，二是語言上的差異。”陸玟妤說。
也正是在此期間，陸玟妤形成了自己做財務的一套“方法”。因為當時豐益國際在中國的業務發展很快，很多事情都是由CEO親自來管理，這樣陸玟妤就要分別向CEO和CFO彙報工作。“其實，這就是這公司的企業文化給我帶來的一種工作方式，因為與CEO和CFO工作上的交流機會，互相理解在細節上做出的業務、風險判斷，以及相應的決策，這對我建立信心很有幫助。”
成為CFO
2003年9月，陸玟妤被豐益國際委派到中國，擔任中國區財務總監，自此定居上海。如果我們把前些年定位為陸玟妤CFO之路的打基礎階段，那麼從這時起，陸玟妤正式走上了CFO的正軌。2004年02006年，豐益國際在中國的發展速度依然飛快，管理滯後於業務發展。作為財務總監，陸玟妤的工作異常辛苦和勤奮，“我記得那時候天天加班，有時候要加到11點，最早的時候是在晚上8點才回家。”
有著責任心的陸玟妤將那時益海的財務工作打理得井井有條，主要以風險管控為宗旨，“抓大放小”為重點。“在企業業務發展的快速時期，抓大放小是為了保證企業可以跑得快，因為機會不等人。所以盡管我們有小的失誤，但總體大的風險控製住了，利大於損。”
2007年，益海與嘉裏合並，轉身成為中國最大的糧油加工企業—益海嘉裏集團，陸玟妤擔任集團財務總監，負責整體的財務工作。合並之後，集團規模又一次膨脹起來，陸玟妤對此形象地比喻稱，這就像一個12歲的小孩，早上起來突然變成了24歲的青年，但衣櫥裏仍然是12歲的裝備。“實際上，就是規模變大了，財務、管理體係沒跟上。”麵對如此情形，陸玟妤很淡定，“我們要進行改變。”而作為CFO，陸玟妤則在財務轉型上祭出了她的“三板斧”。
首先，陸玟妤將合並前的財務部門整合成為幾大部門，分別是資金部、稅務部、法務部、內審部、會計管理部、項目部、產線部、流程優化管理部。對此，陸玟妤稱，現在每個部門都有各自的部門領導，而自己主要負責帶隊伍和做決策，發揮引導方向的作用，“而整合之後，管理就變得更加深入了。”
其次，陸玟妤主張搭建益海嘉裏的財務共享服務中心。2013年9月，其在無錫的財務共享服務中心正式啟動。對此，陸玟妤表示，財務服務共享中心不僅可以把集團交易處理的服務聚攏起來，也可以提高核算的效率。
第三，陸玟妤正在全國各地的工廠推動管理會計工作。她認為，在益海嘉裏的財務共享服務中心建立起來之後，其全國各地工廠的基礎核算工作會逐步減少。“所以必須推動管理會計，希望後期他們能夠為業務提供支持，為企業創造價值。”陸玟妤信心滿滿，她的CFO征程依舊。