一個入口和出口：這是海爾收支的兩條線。一個入口是指所有的業務單元彙款都要回流到集團現金池裏，通過現金池每日的歸集來確保資金效率的最大化；一個出口是指所有的資金支付都基於預算為前提，以此來確保支付是合理有效的。
一個平台：指以集團的財務公司作為內部銀行平台，來進行整個集團資金效益的統籌管理，以此確保資金規模的有效利用。財務公司作為海爾資金管理的平台，具備集約化管理和供應鏈延伸兩大功能。為支持產業的發展，海爾財務公司以“供產銷”的供應鏈為紐帶，開展對供應商、經銷商的營運資金管理和金融服務。在海爾供應商中，有很多為中小企業，因為融資困難，普遍存在營運資金短缺的情況，為解決此問題，海爾財務公司以對供應商的應付賬款做質押，為供應商提供融資服務，使產業鏈的各利益相關主體在營運資金管理方麵實現了資源互補和共贏。
結算效率提升
在海爾營運資金管理中，如何提高資金的結算效率，是海爾資金管理中關注的另一個焦點。據邵新智介紹，海爾有42個區域中心，在以前，每個區域中心在結算方麵需要配備一到兩名出納，來負責整個客戶的收款、保證款項的及時入賬。“由於資金屬性等原因，很可能在北京的出納人員，在業務量較大之時，並不能保證客戶資金及時有效入賬，而在此時，很可能在另一個地方的區域中心業務量較低，出納較為空閑。很顯然，類似情況的出現，不僅造成了財務資源的浪費，同時還造成了客戶滿意度的降低。”
為了解決資金結算效率低下的問題，海爾財務部經過不斷探索，創新推出了雲搶單機製：即通過雲平台建立訂單池，所有的員工都可以通過雲平台查看訂單池信息，然後各區域中心的每個員工都可以通過搶單來確保客戶款項的入賬。為了保證員工搶單的積極性，搶單機製會和績效、流程掛鉤。據邵新智介紹，原先海爾總共有62個出納參與顧客事項，而在雲搶單機製推出後，隻需3人即可。這大大提高了資金的結算效率，節省了人力和操作成本，同時提升了員工的滿意度。
在資金效率方麵，海爾內部還建立了清算超市，以實現資金的自動清算：業務單元事前具有明確的標準和預算，事後通過共享中心實現資金的清算，既保證了內部資金效率、效益的完成，同時也確保了財務內部報表的合規性以及報表經營績效的真實體現，做到了整個服務費用和收入的同步入賬和結算。
在提速增效的同時，為了規避資金風險，所有境內銀行賬戶會組成境內在岸資金池。而在境外，由於涉及外部管製和跨國業務的經營等問題，海爾在境外建立了多個跨國離岸資金池。通過國外離岸現金池和國內在岸資金池的聯動，來實現外彙風險的對衝，確保整個資金池效率得到最大化利用。
通過營運資金的集中管理，海爾把營運資金運用於公司理財，或者作用於業務單元，不僅使得整個集團實現內部資金成本的最低化，資金效率、效益的雙提升，同時也規避了外彙、利率風險損失。據邵新智介紹，從2007年開始，海爾集團利潤已從2007年的18.3億元增長到2013年的108億元，增長幅度近4.9倍；而財務公司資產則更多體現在現金池規模效益上，從2006年61.1億元，達到2013年612億元，預計2014年將達到800多億元；營運資金周轉效率從30天變為10天，庫存周轉天數從64天變為5天，海外應收賬款周轉天數則從120天縮減到了70天。