該營運資金優化項目由財務部牽頭，橫跨德國大陸財務、物流、庫存、銷售等多個部門，強調把整個供應鏈當作一個整體去看待，進行從采購到生產再到銷售的端到端的全流程、全周期梳理。可以說，在建立體係之初，財務部就起到了掌握全局的作用。
據馮海介紹，資金運營優化項目主要有四個抓手：戰略、績效考評、員工認知度、流程。
“在進行項目戰略製定時，企業需要明白以下幾個問題，即企業目標是什麼（重設、製定關鍵績效指標）、目前存在哪些問題（可通過參考範例、收集問題等形式進行梳理）、企業采取何種措施（製定行動規劃）、如何有效實施落地（通過項目管理、定期回顧與報告等）。
由於是跨部門執行，因此，財務部作為項目的牽頭者，如何盡快地讓其他部門明白自己的財務語言，是一件很重要的事情。“畢竟，其他部門和財務部門生活在不同的世界裏，所以，企業需要盡量運用一些鮮活的方式，如製作海報、召開研討會、頭腦風暴等，讓其他部門人員盡快明白一些財務指標和戰略意圖。”
據馮海介紹，在開展營運資金優化項目期間，針對項目的跨部門溝通就花了將近半年的時間。各方對於如何確立內部的衡量標準進行了深入討論，對營運資金管理鏈條上從采購（AP）、銷售（AR）到存貨管理甚至商務談判等各個環節進行分析和梳理。討論的議題包括：營運資金管理問題是出現在AR（應收賬目）或AP（應付賬目）環節，還是內部流程出現了銜接問題，或者是商務談判環節中是追求價格最低還是賬期最優。
溝通完成之後項目組明確了包括銷售、采購、物流在內的各部門績效指標，使績效指標成為貫穿於營運資金管理項目的指揮棒。以銷售為例，最根本的調整在於將營運資金效率提升的指標與銷售獎金密切掛鉤，比例從以前的5%提升30%。同時也對營運資金效率提升指標做了進一步細化，其中15%跟逾期賬款掛鉤，10%跟銀行承兌彙票比率掛鉤，50%跟DSO（Days Sales Outstanding，指企業把賬目變成現金的平均時間）掛鉤。
針對銀行承兌彙票占比攀升問題，項目組在馮海的帶領下，分三年時間，將銀行承兌彙票占比從35%降到0。其方法是：銷售人員與客戶通過各種各樣的溝通努力，將彙票比例下降50%，剩下的50%由采購團隊通過向供應商轉嫁的方式消化掉。
在賬期優化方麵，因為公司產品線複雜，物流、提貨方式各異，僅確認銷售這一項，在庫存、物流和銷售三個部門可能就會產生不同的判斷，而銷售確認一旦發生糾紛，就可能影響賬期計算。馮海的做法是立即著手對內部流程的梳理和調整，比如說充分了解客戶固定的開票日等等，貼近客戶需求，在不用改變合同的前提下就取得實際賬期的改善。“需要強調的是，作為一種全麵評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力、體現企業最終經營目標的經營業績考核工具，EVA應該被作為唯一的賬期評估準則。”
在優化賬期的同時，德國大陸資金部也在通過加強與銀行合作，提供供應鏈融資的產品，形成與供應商的共贏。在馮海看來，供應鏈融資給製定的供應商和采購商提供了營運資金的融資，與傳統的隻注重供應商和采購商的實力和曆史財務表現的獨立風險評估不同，供應鏈鏈接的一大優勢在於充分考慮了供應商和采購商的信用質量評估。“通過銀行融資渠道，我們希望給供應商穩定比較有競爭力的融資結構，以穩定供應鏈，換取賬期的延長。”