第一節 積極主動，讓下屬感受到你的進取心
一個具有個性與想像力，能吸引追隨者接受他的計劃，並使他們嚴格執行的領導者，才是一位真正成功的領導者。
著名演說家丹尼瓦德拉在解釋成功與失敗的差別時，舉過這樣一個例子：
一個成功的橄欖球員在踢三分球的時候心裏想的是：隻要我踢進這個球，我們就可以奪得超級杯，到那時每個人都會有3000元的紅包。相反地，失敗的球員在踢球的時候想的是：如果我漏了這個球，我們3000元的獎金就泡湯了。他總結說，這就是成功者與失敗者的差別。成功者心裏想的是他要的東西，而失敗者心裏想的是他不要的東西。
還有一個故事更能說明這個問題。
有家皮鞋公司想要開發南非的市場，於是派了兩位職員前去調研。半個月後，公司收到了兩封電報。一封是這樣寫的：“遺憾得很，這裏的人都赤著腳，完全沒有希望，我要回來了！”而另一封則說：“沒人穿皮鞋，很有希望，預定停留一段時間。”事情的結果是，那位先回來的職員仍然一直做著小職員；而另一位職員，最後成為了公司派駐非洲地區的總經理。
進取心是一種極為難得的美德，它能推動一個人在未被分配應該去做什麼事之前，就主動地去做應該做的事。著名領導學家胡巴特對進取心做了如下的說明：
這個世界願對一件事情給予大獎，包括金錢與榮譽，那就是進取心。
什麼是進取心？進取心就是主動去做應該做的事情。
退一步說，僅次於主動去做應該做的事情的，就是當有人告訴你怎麼做時，要立刻去做。
更有甚者，隻有被人督促時，才會去做他應該做的事。這種人不僅得不到榮譽，而且也不會受到重視，他們所得的報酬也會很少。他們大半輩子都在辛苦工作，還總抱怨運氣不佳。
最後還有更糟的一種人，這種人根本不會去做應該做的事，即使有人跑過來示範他應該怎樣做，並留下來陪著他做，他也不會去做。這種人大部分時間都處在失業中，易遭人輕視，除非他有位有錢的老爸。即使是這種情形，命運之神也會拿著一根大木棍躲在某個拐角處，耐心地等待他。
第二節 遵守諾言，讓下屬充分信任你
不少領導者做得最糟糕的一件事就是，許了諾可是又不兌現。他們不珍惜這一諾千金的價值，在聽覺和視覺上滿足了下屬的希望之後，留給了人們漫長的等待，以及最終毫無音訊的失望。
諾言如同激素，最能激發人們的熱情。試想在你頭腦興奮的狀態下，許下了一個令人振奮的諾言：如果超額完成任務，大家月底將能夠拿到40%的分紅。這是怎樣的一則喜訊啊！情緒高亢的人們已無暇顧及它的真實性了，想像力已穿過時空的隧道進入了月底分紅的那一幕。
接下來人們便數著指頭算日子，將你的許諾化為精神動力投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人們關注的焦點還能是什麼呢？也許你此時最希望的就是有一場突如其來的大事件，將人們的注意力統統吸引到那裏去；或者，最好是員工都失憶，在見到你時問你“我是誰”這樣的問題。
難以實現的諾言比謊言更可怕。雖然謊言可能會鬧得滿城風雨，沸沸揚揚，但人們總會有明白事實真相的一天。然而未實現的承諾騙取的卻是人們真心的付出。就如同你讓一個天真的孩子替你跑腿送一份急件，當孩子滿頭大汗地跑回來向你索要承諾的獎賞時，你卻溜之大吉。那孩子可能從此學會了收取定金。可是，一旦你的員工有了這樣的心態，那麼你在組織中就是一個失敗的領導者，你的權威沒有了，信任也失去了。赤裸裸的領導與被領導的關係會讓你覺得自己置身於一個由僵硬的數字符號構築的組織環境之中。
領導者隻有成為守信者才能產生威信，才能獲得下屬的信任。
雖然大家都知道守信，也明白是怎麼回事，但是總有些人會由於某些特殊的原因不能遵守諾言。作為領導者，尤其應該重視這方麵的問題。特別是有的領導者，當下屬做了一件很令自己滿意的事情的時候，總會脫口而出許下一個什麼諾言，並且這些許諾大多和升職、加薪有關，讓下屬引頸期盼。可是也許由於工作繁忙，他說過之後就忘記了，這樣會極大地挫傷下屬工作的積極性。
甚至，領導者不遵守自己的諾言將會使下屬產生對上司的不信任感。得不到群眾信任的領導者怎麼可能帶領自己的團隊做出優秀的成績呢？領導者的成功總是和團隊基層工作人員的努力分不開的。因此不能輕視對下屬的許諾，要麼不許諾，如果許諾就一定要遵守。哪怕最後領導者需要一定的付出，他也要遵守諾言，否則，失去的東西將會更多。
第三節 勇於承擔責任能夠獲得更多的認同
領導者不是聖人，也經常有犯錯誤的時候，比如決策製定得不正確，職務安排得不妥當，任務分配得不合理等。這些最終都可能會導致領導工作質量的下降，並且影響組織目標的實現。在麵對這些錯誤的時候，領導者不能回避，更不應該將責任轉嫁到下屬的頭上，而是應該主動地去承擔，方便時還應向全體下屬做公開的自我檢討。當員工看到領導者在錯誤麵前的這種積極的態度的時候，他們更多的是關注領導者的這種精神及其表現，而忽略了領導者先前所犯的錯誤。所以說，領導者敢於承擔責任，能夠使領導者在不利的環境中更能獲得員工的認同和讚美。
1980年4月，在營救美國駐伊朗大使館的人質的作戰計劃失敗後，當時的美國總統吉米·卡特立即發表電視聲明，表示承擔一切責任。在此之前，美國人對卡特的評價並不高。有人甚至說他是“白宮的曆史上最差勁的總統”。但是僅僅由於上麵的舉動，卡特的支持率驟增了10%。
卡特總統的例子說明下屬對上級的評價，往往取決於他是否有責任感。勇於承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思。下屬反思過後會發現自己做錯的地方或者不足之處，承擔責任，公開道歉。
做下屬的最擔心的就是做錯事，費了很大的力氣非但沒有成果，甚至還闖了禍，說不定還會弄個“吃不了兜著走”的下場。所以懂得如何收攬人心的上司，在下屬闖了禍之後，首先會冷靜地檢討自己，然後和他心平氣和地分析整個事件。最後還讓他明白，自己永遠是他的後盾，有事情，自己替他擔著。要得到下屬的愛戴與尊敬不是一天兩天的事情，需要領導者長期的堅持與努力。