1.問題點
2.症結點
3.未來點
4.升級點
5.突破點
6.操作點
1990年代開始，學習型組織、研究型組織、創新型組織等概念大為火爆，風靡世界。人們往往以為三者是不同的組織，其實這是很大的誤解。
在今天的信息化、全球化、高科技時代裏，社會的各個方麵都在不斷變化，每個人都需要學習，都要研究問題，都要有創新能力。而且，這個時代裏每個人的知識都是有限的，需要知識“共享”，組織化學習；每個人都很難單獨解決某個方麵的所有重要問題，因此需要組織化的研究和創新。因此學習、研究、創新在每個組織中都不是互不相幹的問題，而是一個過程的不同環節。三者一體化，是各種組織的一個基本趨勢。
因此，學習型、研究型、創新型組織並不是三種組織，而是在一種類型的組織要解決好三個問題，是一種組織。或者說，學習型組織就應該是研究型、創新型組織，反過來也是如此。對於這一問題，本作者在《升級才能生存》和《帶著問題學——裸麵學習法》兩書中，已經有過詳細闡述。本書所說的創新，也是和學習、研究緊密結合起來的。
1.問題點
無論是學習、研究還是創新，都必須有問題，問題能夠激活人們的智力潛能。
激活人們智力潛能的東西有許多，例如信息、利益等等，但首先要有問題。以往人們總是強調學習的重要性，其實問題是學習的前提條件。不怕不學習，隻怕沒問題。問題是學習的靶子，有了問題才需要思考，思考需要知識才不得不學習。然後通過學習，一個人的素質才能夠升級，才有人對知識的應用和創造。
“問題——思考——研究——學習——應用——創新”，這些構成一個鏈條。在這個鏈條的序列中，問題是第一位的，沒有問題就沒有其他任何環節。問題是開啟智慧的旋鈕。
學習從哪裏起步？什麼是學習型、創新型組織的起點？是問題。問題是學習的起點，也是學習型組織的起點，離開問題就不會有學習型組織、創新型組織。
離開問題，任何學習都是一種表麵化的沒有目標的學習，是糊塗學習，是靜態學習，是學習者被動的學習，是低智商化的學習。因為沒有問題，人對於學習內容就不可能有深刻理解，就不可能有深刻記憶，更不可能提高實際的思維和創造能力。這樣的學習是沒有多大意義的。
如何對待問題，是對一個領導、一個組織的非常重要的考驗。一切智者、能者都是頭腦中有問題的人，一切成功的組織都是比較能夠正視問題的組織。一個優秀的領導可能需要許多方麵的素質，但他最重要的素質必須是能夠發現、正視並緊緊地抓住問題。他首先不是靠權術和所謂的某些領導藝術去擺弄人，而是用正視問題來麵對人，用抓住問題來引導人，用解決問題來征服人。離開正視問題，就不可能有優秀的領導者。
反過來說，在信息化、全球化這樣多變的時代逃避問題就是逃避生存和發展的機會。因此最大的問題不是問題本身，而是逃避和掩飾問題。最糟糕的組織不是存在問題和危機的組織，而是懼怕和無視問題的組織；最糟糕的領導不是能力低下的領導，而是根本就懼怕和無視問題的領導。
尋找和正視問題，對於一個組織來說非常重要。怎樣去尋找問題？首先是知道到哪裏去尋找問題。問題在哪裏？問題在事實中，問題在未來的趨勢中，問題在員工和客戶的眼中和頭腦中，要創造條件讓大家講出來。大家講出來問題之後，要列出一個清晰的問題清單。
如果一個單位讓大家充分尋找問題，找到的問題都會非常之多，那麼對於這些問題就要進行分析，從中找到最緊要的問題。這種篩選必須是客觀的，要找到問題的關鍵點，在此稱之為“問題點”。
所謂問題點就是在諸多問題中，直接看來就比較真實和關鍵的問題。這包括如下幾層涵義：
（1）必須在所有問題中尋找問題點。
所有問題都是尋找問題點的前提，而不是離開問題去按照某種理論和其他設定的前提去尋找。
（2）問題點是直接就可以判斷出來的。
例如有這樣三個問題：A。某打字員打字經常出錯；B。打字員文化程度太低；C。選用打字員沒有嚴格把關。在這三個問題中，顯然C是問題點，這並不需要理論的判斷。
（3）問題點一定是真實的問題，而不是虛假的。
在尋找和整理問題的過程中，一定要注意甄別真假問題。例如，“我們的能力有待提高”，這個問題就是假問題，是說和不說一個樣的問題。
一個組織，要在人們提出的諸多問題中準確地找到問題點，並不是一件非常容易的事情，因為許多問題混雜在一起，頭緒繁多，魚目混珠，所以必須有一套明確的方法，以便於從中找出真正的問題點。在本作者的《帶著問題學——裸麵學習法》一書中，提出了三種方法：排除法、揭破法、歸結法，即排除並非問題的“問題”，揭破人為認定的“偽問題”，歸結出關鍵問題。尤其重要的一個方法，就是要把各種問題之間關係理清，確認出焦點問題——也就是問題點中的關鍵問題，然後列一個問題清單。無論對於個人學習和研究、創新，還是對於一個組織來說，都應該有一個問題清單。學習、研究、創新，都應該從問題清單開始。
2.症結點
一位患者因為嚴重胰腺炎，在醫院搶救和治療4個月，用了大量抗菌素。出院後，發現腹部發涼、腹痛，而且每天腹瀉數次，麵色萎黃，身體瘦弱不堪。為治腹瀉，多次找到醫生看病，大多數醫生開出的藥方都是左氧氟沙星、氟呱酸、黃連素之類的抗菌藥。服藥後，腹瀉進一步加重。
在他的症狀中，什麼是焦點問題？顯然是腹瀉，腹瀉是問題的關鍵，而發涼都是相關的症狀，麵色萎黃、身體瘦弱是其結果。
那麼是什麼造成了腹瀉這個焦點問題？醫生們按照常規思維，以為腹瀉一定是一般的腸炎，以為細菌是背後的症結點，所以大量用抗菌素之類的藥，當然是越用越重，因為治療完全南轅北轍了。
真正的症結點是什麼？是大量使用抗菌素之後，腸道幫助消化的正常菌群——雙歧杆菌、乳酸菌等被殺光，腸道不能正常消化，也就是中醫所說的虛寒之症。患者接受本人建議之後，服用四神丸、麗珠腸樂等藥後，症狀明顯改善。
中國傳統中醫，強調治病要找到背後的症結，而不是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。
不管什麼工作，麵對各種問題，都要不斷追問。隻有這樣的追問，才能真正認清問題，理清問題的頭緒，揭示問題的根源，係統地、深入地把握問題。
在各種問題中找到焦點問題，然後還應該進一步追問：什麼造成了焦點問題，也就是焦點問題的背後的問題是什麼？
焦點問題背後的問題叫做症結點。如果一個企業效率低下，而導致效率低下的原因是因為存在管理的漏洞，那麼管理不善是症結點嗎？不是。如果管理不善是因為官僚主義的存在，那麼官僚主義是症結點嗎？也不一定是。
症結點是焦點問題背後的作為焦點問題原因的那個問題。例如，是什麼造成了企業的官僚主義？在通用公司，韋爾奇認為官僚主義存在，是傳統的發號施令體係和相應的以控製和監督為主的管理觀念造成的，這就是官僚主義這個焦點問題背後的症結點。韋爾奇接手任總裁之初，通用公司存在大量效益不佳問題（問題），效益不佳是因為缺乏核心競爭力（焦點問題），韋爾奇最後找到一個重要原因是經營的過度多元化，公司已經成為一種互不相關事業的一種混合體（症結點）。韋爾奇為什麼能夠把通用電氣治理得那麼好？因為他找到了公司兩個方麵的症結點問題，並且立即予以有效的解決。
症結點這個概念，可以把對問題的分析引向深入。那麼症結點有哪些明顯的特征，如何辨認和確認它？
症結點具有這樣一些特征：
（1）焦點問題之母
能夠成為症結點的問題，並不是一個小的單一的問題，而是作為許多問題特別是若幹焦點問題的原因的問題，是某些焦點問題之母，這個問題是貫穿於一個長過程中的問題，因此可以說它是一個大問題。
（2）模式化的問題
為什麼這個問題能夠成為某些焦點問題之母？因為這個問題造成了一種模式，其他一係列問題都在這種模式之中，因此我們說這個問題是一個模式化的問題。例如缺乏民主製約的官僚體係就是一種巨大的模式，這種模式不斷製造諸如無人負責、權力尋租等很多問題，單一的命令主義行政模式也是一種模式，它是企業缺乏學習和創新能力、缺乏活力的原因。再如腸道正常菌群缺乏就造成了一種腸道運動方式，導致一係列身體症狀出現。值得注意的是，這種模式化的問題，往往導致某方麵係統性的錯位，從而製造出許多問題。
（3）具有一定的隱蔽性
這個問題不像一般問題那樣直觀，而是比較隱蔽。它的影響不是通過自身直接表現出來，而是通過其他一係列具體問題表現出來，例如傳統的發號施令的體係，它的弊端表現在一係列具體的問題上，如管理上的低效、推諉、拖延、信息不暢、形式主義，以及員工的被動和壓抑等等。這些問題往往被人們認為是某些人的個人問題，或管理上某些方麵不完善問題，而不是管理體製的問題。產權問題也是這樣，它在背後操縱著人們的心理和行為，產生諸多問題，那麼人們很容易看到直接問題，卻不容易意識到它的影響。腸道正常菌群缺乏，出現的某些症狀和普通的腸炎很像，因此不經過認真的了解和分析很容易判斷錯誤。
症結點具有隱蔽性、穩定性、長期性等特點，人們在認識上總是會遇到一些障礙，這是它們難以被人們發現和解決的原因。
症結點總是潛藏在問題的背後，但並不是在諸多問題的背後隻是有一個症結點，其實症結點也應該有許多層次。焦點問題是處於什麼層次的，就會有什麼層次的症結點。
例如，某企業的產品在市場上滯銷，經過研究發現滯銷的原因是產品外觀設計落後，而同設計落後等幾個方麵問題關聯度最高的是缺少流行要素，那麼缺少流行要素是焦點問題。那麼進一步，設計上缺少流行要素背後的症結點是什麼呢？最後發現症結點是產品定位存在問題，應該定位在14—20歲的少女群體上，卻定位在整個青少年群體上了。在這個分析係列中，產品定位問題就是要找到的症結點。這個症結點不隻是一個客觀的事實，也同時是一個認知的問題，是認知同現實的一種錯位造成的。正是這個定位上的錯位，把企業的設計和銷售行為模式化了，導致了係統的錯位。這個通過模式化導致係統錯位的問題點，就是症結點。
對於問題的分析，一旦深入到症結點的層次，就必須深入學習。如果說找問題點和焦點問題一般不需要太多的知識，在具有一般知識的情況下，憑著工作中的體會、經驗和思考就可以做到的話，那麼要尋找和判斷什麼是症結點，就必須具備豐富的知識，包括有關領域最新的動態信息。因為症結點之所以能夠使組織或組織的某一個方麵模式化，往往有其深刻的曆史背景和現實原因，並不是一個簡單的問題。對它的認識和分析、決策，都應該十分地慎重，不能貿然做出。此外，由於症結點同各種問題之間關係具有隱蔽性，因而很不容易判斷，在認識上經常會出現偏差，如果不能認清並且權衡利弊，那麼可能一招不慎，滿盤皆輸。
3.未來點
第一次世界大戰結束後，很長一段時間，吸煙成為西方青年人流行的生活方式。為了占領市場，生產萬寶路的莫利普·莫裏斯公司花費巨資做靚麗女郎吞雲吐霧的廣告。10年裏，萬寶路的包裝換了幾次，廣告中的女郎更加靚麗時髦，但熱銷場麵卻沒有出現。企業高層為此非常苦惱，但是不知道症結在什麼地方。後來一位高層管理者提出：是不是企業目標市場出現了問題，沒有精確到一個點上？他提出的問題讓大家如夢方醒，最後大家一致讚同產品定位精確化，將企業產品的目標市場定位為以男性為主導，廣告也用富有陽剛之氣的男子漢取代了女士。很快，萬寶路開始成為美國市場上最暢銷的品牌，公司的業績在一年後增加了3倍。
萬寶路成功了，成功就在於他們意識到應該把自己的目標集中在一個明確的點上。正因為聚焦到一個點上，所以他們才有了巨大的成功。這是一個把目標精確到一個點上的典型案例。（引自《法則》，比爾·羅伯特著，李一平譯，中國市場出版社2004年出版）
信息化和全球化的時代，對於企業來說是一個高出生率和高死亡率的時代。變化讓世界充滿機會，大量新的企業出生；變化也給企業帶來了無處不在的風險，不斷有企業倒閉。無論是大量企業的出生還是倒閉，都讓人感到環境難以把握，信息太多了，環境的變化太快了。
未來的世界越是精彩和豐富，人們麵對它越是容易茫然無措，越容易在其中迷失。其實世界無論多大，多麼精彩，都不要在其中流連忘返。無論地球多大，屬於你的隻有一個真正的小家園。無論未來的世界多大，你不可能全部占有，屬於你的隻有一個點。如果能夠緊緊地抓住這個點，未來的世界才會同你鏈接起來，這個世界才會在一定意義上屬於你。切忌隻有追求方向而沒有目標，或者確立多個目標。把目標精確到點上，才能真正贏得未來。
美國得州儀器曾提出一個明確的口號：“兩個以上目標等於沒有目標！”，他們因為目標精準，在這個行業裏競爭力非常強。但是，還有許多的企業因為目標模糊或分散而嚐到了苦頭。
北京一位開辦大眾餐飲的老板，在餐飲生意興旺發展的情況下，乘勢辦了數家其他公司，如采石公司、培訓公司、貿易公司、圖書公司等等。當時谘詢時我曾建議他慎重開辦其他公司，因為即使這些項目真的賺錢，也會分散精力、分散資金。但是他還是堅持新開辦了5家公司。
這些公司沒有正式運轉時，還能顧得過來，但是運轉起來之後，才發現資金不夠了；等一些公司出現問題之後，發現精力不夠了。結果數年之後，新開的公司除了持平的就是賠錢的，隻能一個個關門了事，重新回到自己熟悉的餐飲業。現在，這家餐飲公司又非常興隆，已經發展到二三十家分店。
未來需要準確定位，精確把握。一個人要成功，一個企業要成功，就要緊緊抓住真正屬於自己的那個點。
許多從小立誌當大人物的人，卻可能臨終還一直是一個普通人，因為他們有宏大、遙遠的目標，卻在現實中沒有找到一個精確的而且可以達到的未來點。但是另外一種人卻不斷取得了成功——他們當副科長時隻是把當正科長或副處長作為一個明確的未來點的人，最後可能獲得了部長職務，因為他們都有一個精確的可以達到的點。許多事情道理都是相通的。
不但要預見未來，而且還要在未來中精確化自己的定位和目標。當一個人把目標定位在某一個方麵的時候，隻是意識到自己要做某個方麵的事情，那麼你很難成功，因為你的注意力很分散，不能把事情做得最好。隻有當你把目標定位在一個明確的點上的時候，才會不斷成功。
精準化是成功的前提。有精準化的定位和目標，才能聚精會神把事情做到極致，最後獲得成功的精彩。做到目標精準化，就是在未來中找到一個明確的屬於自己的點，對此我稱之為未來點。所謂未來點就是一個人或者一個組織，在未來某一方麵可能的圖景中，找到的屬於自己的一個精確的位置，這個位置可以占據，可以生存，可以擴張和發展、升級。
對於許多企業和個人來說，隻是知道關心未來，但是缺乏未來點的概念。如果沒有未來點，那麼未來就是籠統、模糊的，因此也是無法把握的。一些組織和個人，經過艱苦的奮鬥卻沒有成功，其中一個重要原因就是沒有找到真正屬於自己的可以達到的未來點。隻有努力在點上，才是最有效率的；如果努力都在準確的未來點之外，那麼就付出了無用功，是沒有意義的。
每一個人、每一個企業都是通過未來點來占據未來世界的一席之地的。沒有未來點，就沒有屬於你的未來的世界。目標不是一片，而是一個點，一定要把自己的目標明確在點上。對於企業來說，未來點就是明天的立足點、生存點、利潤點。