領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人，韋爾奇說：“90年代的世界將不再屬於經理人員，這個世界將屬於那些熱情而有非凡領導力的領導者”。
戰略家的眼光、氣派和謀略
企業中一把手的標準是什麼？各人有各人的說法。我們不妨用四個字來概括正職的標準，即“決策+效益”。
何謂決策？這裏麵有兩個內容。一是用人。企業如何用人，如何用好人關係重大。多形式地引進人才，多形式地運用現有人才，多形式地全方位培養人才，多形式地鍛煉人才，對於領導者來說，這是你職責中的第一需要。二是產品開發。包括產品的修改，完善及係列化，相通產品的開發，全新產品的開發等。這種開發對於領導者的膽識、氣魄和素質，是一種強硬的考驗。
何謂效益？包括三個內容：
一、員工收益。要想讓員工的積極性得到最大的發揮，使其全身心地投入到工作中去，你必須有以下幾點作保。一是其收入應該是逐年提高的；二是生存的環境和氛圍應該是好的、寬鬆的；三是員工個人的人生價值不僅僅靠錢這一單純的物質性來表現，還必須能通過其他多種形式反映出來；四是企業的發展前景良好，使員工能知道明天會比今天好。
二、企業效益。這裏可以劃分出兩種不同的效益。其一是硬效益，即企業發展的良性健康性，表現在產品的市場占有率逐年擴大，企業利潤逐年提高。其二是軟效益，即企業的無形資產逐年增值，包括企業文化及品牌。它又分兩種：一種是企業的文化氛圍、人際關係等，另一種是品牌的價值。
三、社會效益。這裏指企業是否按時交稅，企業生產出來的產品是不是對環境的生態平衡有促進作用。企業的社會效益表現在對社會繳稅多少和對社會可持續發展不造成副作用這一長遠目標上。
一個企業的領導者，要想將上麵幾條做得較完美，你就必須具有吃透市場經濟的能力。要善於借鑒西方市場經濟中各種理論和各種成功的做法。同時，更要注意研究具有中國特色的社會主義市場經濟。
不管在哪一個行業都可以看到一些聰明和有才幹的人。但有時卻因為領導力的缺乏使得他們的成就大大受限。領導力是每一個階層的管理人員必須具備的能力，那麼，從哪些方麵可以曆練領導力呢？答案就是：推陳出新，不破不立。傑出的領導者通常是規範的破壞者。改變現狀一定會讓一些人不開心，所以惹火別人是領導者的工作之一。如果領導者不敢得罪人隻會討好人，結果隻會是讓自己越來越平庸，舉棋不定，無法獎罰分明。人力資源領導者更是如此，一定要敢於打破不合理的考核製度和管理規範。
領導者當然要具有戰略家的眼光、氣派和謀略，但同樣也不能忽略小事，特別是帶趨向性的小事。企業人資源管理製度是麵向企業所有員工的，所以當重大決策做出後，必須要落實在細節上，隻有兢兢業業做好做細一切工作，才能充分實現戰略目標。
一個企業，猶如大海行舟，領導者就是船長。在茫茫的大海中，大家靠船長指揮前進，信賴船長，依從船長。因此，麵對任何驚濤駭浪，船長都應該負責到底，哪怕是在船沉沒之前的那一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會覺得有所依賴，並且可以鼓起勇氣，協助船長揚帆遠航。企業領導的真諦是決策。人力資源是公司最大的資源，員工的勞動是利潤的源泉，而既快又好的決策才能合理利用這種資源。公司是或大或小的航船，董事長或總經理是航船的舵手，你需要操縱好方向盤——自己的和員工的，鼓起他們的鬥誌，規範他們的行為，發掘他們身體裏的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。
讓你的觀念和目標發揮作用
在開始邁向成功之前，應先問你自己一個問題：你的目標是什麼？是想繼續作為一個普通員工還是平庸的領導人？是否想成為一個成功的領導者呢？現在你的任務就是明確目標，目標明確具有很大的重要性。
美國的布蘭查德曾舉過一連串體育運動的有趣例子來說明這個問題。首先是保齡球遊戲，他經常看到單位裏有一人去打球，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒所有的瓶子而高興。但是上班時他為什麼沒有這股熱情？因為他不知道木瓶在哪裏。對大多數經理來說，要讓下屬幹什麼，心裏還是要有底的，隻是懶得以通俗易懂的方式把底交給別人。他們認為下屬是應該知道的，這就像是一種不實際的保齡球遊戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發現一道屏障遮住了木瓶，當他滾出球以後，雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道究竟擊倒了多少木瓶。問他滾得怎麼樣，他會說“我不知道，但覺得還不錯。”打高爾夫球也是一樣，如果讓一個人晚間去打高爾夫球，他會感到好笑，連標杆都看不見，還有什麼興趣？看足球比賽更是如此，布蘭查德這樣問：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人願意坐在電視機前，看著兩個球隊在場上跑來跑去，可場上既沒有球門也不計分？”目標不明確積極性是無法發揮的。
設定成為成功領導者這一明確的目標，是取得成功的出發點。那些98%的人之所以失敗的原因，就在於他們從來都沒有設定明確的目標，並且也從來沒有踏出他們的第一步。所以，要成為一名成功的領導者，你首先必須明確這一目標。明確宏偉的目標具有極大的鼓動性，能夠以生動、有力的口號表達有效地激勵你成為一名成功領導者的鬥誌。這是一個信息爆炸的時代，也是一個機會叢生的時代，隻有知道自己想要的，我們的選擇才會是理智的，我們才能做自己想做的事，成為自己想成的人——成功領導者。
當你研究那些已獲得成功的人物時，你會發現，他們每一個人都各有一套明確的目標，都已訂出達到目標的計劃，並且花費最大的心思和付出最大的努力來實現他們的目標。
卡內基原本是一家鋼鐵廠的工人，但他憑著製造及銷售比其他同行更高品質的鋼鐵的明確目標，而成為著名的“鋼鐵大王”。他也因此成為全國最富有的人之一。他曾在全美國小城鎮中捐蓋圖書館，富有程度可窺見一斑。
他的明確目標已不隻是一個願望而已，它已形成了一股強烈的欲望，隻有發掘出你的強烈欲望才能使你獲得成功。認識願望和強烈欲望之間的差異是極為重要的。我們每個人都希望得到更好的東西——如金錢、名譽、尊重——但是大多數的人都僅把這些希望當做一種願望而已，如果你知道你希望得到的是什麼，如果你對達到自己成為成功領導才的目標的堅定性已到了執著的程度，而且能以不斷地努力和穩健的計劃來支持這份執著的話，那你就已經是在發展你的領導能力和水平了。
一旦你學會如何駕馭內心裏的巨大潛能，以及如何組織已經擁有的知識的話，你就能把它們變成為達成領導目標所不可或缺的力量。
有句諺語說道：
如果你隻想種植幾天，就種花；
如果你隻想種植幾年，就種樹；
如果你想流傳千秋萬世，就種植觀念！
一如愛默生所說：“單一個觀念產生的力量，就可能超過一個世紀以來所有人、動物和引擎所產生的力量。”務必使你的觀念和明確目標發揮作用。明確了要成為優秀領導者的目標，你才能發展出自力更生、個人進取心、想象力、熱忱、自律和全力以赴，才能取得最後的成功，成為一名優秀的領導者。
用別人的智慧填補自己的大腦
他山之石，可以攻玉。在成長為優秀領導者的過程中亦是如此。指導者就是一個向導，他們在自身發展的道路上往往走得更遠，能對自己的發展有一個清醒的認識，並能給予他人以幫助和支持。一般而言，自己總是自己大方向上的指導者，因為你對自己最了解。但是為了避免“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”的問題，你必須尋求另外一位指導者，以求在小的方麵上隨時準備向他求教，尋求完善自我的方法，使自己發展成為一名優秀的領導者。這個指導者可以來自你的組織內部，也可以來自組織外部。在你計劃發展自己的領導能力和水平時，他會給你提供谘詢，還可根據他們自己的經驗向你提出建議，幫助你清醒地認識到自己如何才能達到成為優秀領導者這一目的。
威廉·詹姆斯說過聰明的人總是用別人的智慧填補自己的大腦，而愚蠢的人則是用別人的智慧幹擾自己的情緒。所以，作為一個領導者，學會怎樣向他人學習，利用他人的長處發展我自我也是十分必要的。我喜歡用小溪彙入河流這個比喻。你可以讓他人的小溪順著流向和水勢，毫不費力地彙入自己所欠缺的性格河流中，小溪可能也就由此改變了河流的流向。所以當你想要改變河流的流向時，不要妄圖建起大壩來阻斷它。有時候，河流在過了大壩後又能輕而易舉地重新回到原來的河道，縱使大壩非常高大堅固，河流無法重新回到它原來的河道，但是結果卻是大壩的上遊和下遊的生態環境遭到嚴重的破壞。我們反而不如因勢利導，利用別人的小溪將自己的河道改變，這樣河流就能自然變向。
他們會給你作職業指導，幫你進行領導者職業生涯規劃，設計實現目標的計劃等等。他們同樣也會通過定期的評估，不斷給你支持和鼓勵，幫助你堅持完成成功領導者的發展計劃。指導者亦可以解決你在領導工作中遇到的問題。當然，你也可以把在領導工作中的成功和進步帶來，你的指導者亦會理解你，並和你一起分享幸福和喜悅。你有指導者嗎？如果沒有，你可以為自己找到能像這樣幫助你的人嗎？如果你在領導發展中從來不用指導者來支持你，那麼值得你考慮的是，你能用什麼別的方式來支持你自己嗎？你的垂直領導者支持與鼓勵你嗎？你該怎樣來確保自己在領導力發展過程中能夠得到支持和鼓勵？你是否有個朋友也在向同一個目標前進？如果是這樣的話，你們兩個就可以互相幫助、互相支持。在事情停滯不前的時候，大多數領導者都需要用某種方式的支持來幫助自己渡過難關，繼續下去，用積極的回饋來堅定成為優秀領導者的決心。
以上一係列的追問，充分說明在我們前進的路上，在成長為優秀領導者的路上，大都要有一顆能時時為自己指明方向的明星。找到一個好的學習榜樣，就可以對自己的未來多了一份信心，對成為優秀領導者多一份保證。
為自己樹立一個榜樣
榜樣，指對社會主體的人生發展有所啟發並具有一定激勵意義的人及其行為。唐太宗曾雲：以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失。這也點明了榜樣的價值所在：為社會成員提供可以借鑒的人生資源，優化其成長的外部環境，更好地與社會外部環境相適應，建立起自我與社會的真正和諧關係，增進社會安全感與滿足感。同樣，你要成為一名優秀領導者，也要為自己尋求一個榜樣，一個成功領導者榜樣。
人是最富於模仿性的生物。我們在成長的過程中，常常通過向榜樣學習，模仿和學習周圍其他人，來形成自己的自覺行為。我們從年少時就已經開始了這種學習，而且表現得非常明顯。比如說我們都見過孩子把自己父母的動作模仿得惟妙惟肖，這就是這種學習的結果。當我們長大後，盡管不再表現得那麼明顯，但我們仍然繼續著這種學習。因為我們已經形成了自己的行為習慣，環境對人的影響就變得比較微妙和複雜。
一般來說，到一個新環境後，你會把模仿他人當做一種生存法則，設法使自己適應他們的模式，最後這就不知不覺變成我們自覺的行為模式了。誰影響了你的行為和態度？不妨留意一下你采取的管理方式中是否有與從前管理過你的領導者或與你過從甚密的人極為相似的方方麵麵。我們說這就是榜樣的作用。
領導者榜樣的力量是無窮的。但產生這個力量的前提是：領導者榜樣是有價值的，是實實存在的，人們能夠信服的，而且是可以看得見，學得到的，否則就沒有效應作用可言。具體而言，領導榜樣能產生以下效應作用：
（1）感染效應作用。主要是你在了解了領導者榜樣的所作所為後，在思想上受到深刻的教育，在精神上受到極大的鼓舞，在感情上引起強烈的共鳴。
（2）激勵效應作用。這種效應作用主要是你在領導榜樣的模範行動的鼓舞帶動下，激發起飽滿的熱情和高昂的鬥誌，迸發出巨大的力量去克服困難，戰勝困難，變逆境為順境。
（3）號召效應作用。這種效應作用是你在領導榜樣的影響帶動下，更積極、更主動地投入於工作、事業。榜樣的號召力是一種無形的力量，當你在領導者榜樣的影響和帶動下行動起來時，榜樣的號召效應作用就顯示出了無窮的物質力量。
（4）帶動效應作用。這種效應作用是你在領導榜樣的以身作則的行為的影響下，跟著他做，形成一個你追我趕的力爭上遊的局麵，這種效應作用在企業生產中最為常見，也最為普遍。
我們往往會有意無意的榜仿自己崇拜的人的行為。在很多時候，我們會向一些被我們視為成功領導者的人學習，即使隻是在自己跟他們短暫的接觸當中。這種學習的方式，源於它的簡單和自然。我們並沒有刻意強迫自己，一切都在不自覺中發生。
如果你現在是一名領導者，那麼試問一下自己你為什麼會成為今天這樣的領導者呢？你是否注意到你的風格跟你的領導有某些相似的地方呢？除非你一直有意識地控製自己的成長過程，一般來說，你還是極有可能變得很像你的領導者樣——即使你一點都不喜歡他們的風格，你仍難避免那種模仿他的趨勢，因為他們是明顯的榜樣。由自及人，作為一名領導者，你是否意識到你的一舉一動，在你的下屬眼裏也是一種榜樣的作用。員工通常不是聽領導說什麼而是看領導做什麼。如果組織裏的其他人沒有看到領導者全力以赴，他們也不會努力工作。具有戰略性眼光的領導者從不流於空談，一旦知道什麼是重要的，就會專心追求，不受幹擾，行動果斷。因為行動是對付惰性的良方，行動不一定帶來快樂，但不行動肯定沒有快樂。既然你在為員工樹立榜樣，那麼你完全可以有意識地利用這一點，創造出你想要的效果，比如說自己做一個別人的榜樣。
我們已經意識到榜樣是一個容易和有效的學習方式，那我們就可以有意識地運用它來發展自己了。這個過程相當簡單：
（1）決定你下一步發展的方向。也許會是像如何管理企業這樣的某種具體領導技巧，也許是諸如自信這樣的領導者心理品質。
（2）找一個符合你希望的人做領導榜樣。範圍相當廣，可以是你認識的人，也可以是你聽說過的人，甚至可以是個電視或電影裏虛構的領導人物。
（3）在他們表現出他們那種領導特質的時候，仔細觀察。特別要注意他們的姿勢、麵部表情和語調及待人接物的方式。
（4）如果你與他們很熟，問問他們在表現出那種領導特質時的心理。這些信息有助於你模仿他們在表現那些領導特質時的心理狀態。那些領導者自己未必會有意識地想到這些，但當你問到他們的時候他們一般會說出自己當時的想法是什麼。
（5）試著惟妙惟肖地模仿那些人當時的樣子，並不斷改進模仿，使自己更自如地適應並試圖接受它們。這種模仿是向領導榜樣學習的第一階段，私下裏這樣做效果最好。你接受了他們的姿勢、表情和語調以後，你就可以有意地在腦子像他們當時那樣想問題。這有點像修改一下衣服的尺寸使它更合身。你會發現如果你少皺一點眉頭，坐得更直一點，說話聲音再大一點，你會覺得更舒服。試著做各種調整，直到你覺得舒服自在了為止。你可以在公眾場合試著像你的領導榜樣那樣做了，記住，一開始你會感到不太習慣，因為你是個初學者，所以要選一個比較安全的場合來練習，直到這種行為完全融入你的行為模式中為止。
（6）不要去模仿你的領導榜樣所說的話。雖然他們表達自己的方式可能挺有效，但我們會被誤導，以為我們如果這樣說也會得到一樣的效果。但實際上，正是他們其他的溝通方式，比如身體姿勢和語調，起了大部分作用。正是這些我們會不自覺地去模仿的語言之外的行為，有效地表達了正確的意圖和態度。
選擇已具有我們所需要的領導特質的人作為領導者榜樣，進行有意識的模仿，就減少了我們自己下意識的無益行為模式的危險。別低估你心目中領導英雄們的重要性。他們對你來說是一個豐富的榜樣來源，多想想他們可以使你下意識地在自己身上培養出他們的領導優點。
所以，如果你最喜歡的電影中有個你很傾慕的領導者角色，那麼，經常反複地看那部電影，這有助於使你以自己最喜歡的方式來發展自己的領導能力！或者你可以多讀幾遍成功領導人物自傳、看看曆史檔案、聽聽磁帶——無論何時你都能使自己想起你的領導者榜樣們。
下麵5個是專家對於如何提高效率的方法：
（1）第克泰特法。
“第克泰時間”這句話是經常運用在猶太人的工作上的。何謂“第克泰時間”呢？即上班後的一小時。這句話的言外之意就是謝絕會客。他們經常利用這段時間來回複昨天下班到今天上班之間接到的函件，並打好發出。操縱世界經濟的猶太人以“馬上解決”作為座右銘，在他們的辦公桌上，永遠看不見“未決文件”。猶太人對這時間的注重可以說比任何一個國家都做得絕。從中我們也可以得一點啟發。
（2）會議節時法。
為節省時間，尤其是會議方麵，我們應該是：可開不可開的會不開，能開短會的就不開長會，能開小會的就不開大會，能合著開的就不再單獨開，能站著開的就用不著坐著開。還有我們還應采取以下幾種措施：
1）會前要做準備，不開毫無意義，目的不明確的會。
2）抓住重點的、緊急的，不開“扯皮會”。
3）要根據實際解決問題，不開“本本會”。
4）要講究實際效益，不開報告、補充、強調、表態、總結式的“八股會”。
5）不開“遲到會”。
6）不開“旅遊會”等等。
（3）授權借時法。
授權借時，就是指領導者根據一定的原理，放手給下屬一定的權力，並要求下屬在規定的時期內，完成所交給他的任務。簡單地說就是領導者讓下屬適當替他分擔一部分任務，從而使自己從紛繁複雜的事務中理出頭緒，更好地去解決最緊迫、最重要的事。下麵四項原則是在授權時經常用到的。一是用人不疑原則，領導者應做到用人不疑，疑人不用。二是逐級授權原則。否則，會打亂正常的工作秩序，甚至浪費時間。三是授權原則。在授權時，要瞄準對象，不可盲目授予。四是例行規範原則。領導工作可分為例行性，規範性的原則工作和例外，非規範性工作，授權處理的主要是麵廣量大的前者。