本土企業：是羚羊，還是獅子
記得前幾年有一本非常暢銷的書，是由《紐約時報》一位著名的專欄作家托馬斯·弗裏曼寫的《世界是平的》。在這本書中托馬斯·弗裏曼描繪了這樣一個情景：“全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。全球化無可阻擋，美國的工人、財務人員、工程師和程序員，現在必須與遠在中國和印度的那些同樣優秀或同樣差勁的勞動力競爭，他們中更有競爭力的將會勝出。”那麼，為什麼世界會變成平的呢？
在書中，托馬斯·弗裏曼提出了使“世界變成平的”的10大推動力，不過，我認為他所謂的10個推動力並不是在對等地發揮作用，或者說，它們並不是在同一個層次上的因素。其中有兩個推動力，即“離岸生產”和“供應鏈”是更加直接的推動力，而創新、IT技術和互聯網的發展、資源分享、外包托馬斯·弗裏曼將外包和離岸生產分成了兩個不同的因素，可以這樣說，除了生產環節之外的其他企業職能交給其他的企業承擔，就是“外包”方式，而生產環節的外包就是“離岸生產”。其實，這是很有道理的，畢竟外包生產環節會給外包工廠所在國家更多人的收入水平和自然環境帶來更大的影響。等其餘8個推動力隻是為全球一體化提供了一個施展的基礎平台。那麼，我們就從“離岸生產”和“供應鏈”談起。
世界變平後，中國成為被關注的核心
管理大師彼得·德魯克60多年前，在其《公司的概念》一書中曾說過：“如今我們再也不能把經濟建立在對富饒物產進行大肆揮霍的基礎上，未來我們對利潤的依賴程度將越來越深。”這恐怕是“離岸生產”最直接的理論依據了，經濟發達國家為了不揮霍本國的物產資源，而又要獲得更高的利潤以提高企業乃至國家的競爭能力，“離岸生產”無疑是最佳的解決方案。彼得·德魯克在書中甚至更加尖銳地告誡美國：“為了國家防衛、社會繁榮和民族存亡的大計，我們必須堅決保護並建設我們的自然資源，決不允許把它們當做資本的廉價替代品。”
供應鏈發展的直接推動者之一是美國的沃爾瑪，沃爾瑪確實是全球供應鏈的發起者和推動者，其影響力的巨大超乎了我們對一個企業所具有的實力的想象。比如在2004年，如果將沃爾瑪視為一個單獨的經濟體，它將在俄羅斯、澳大利亞和加拿大之前，名列中國的第八大貿易夥伴引自托馬斯·弗裏曼的《世界是平的》一書。因此，龐大的市場份額使沃爾瑪完全具有能力要求其供應商不斷地降低供價，對於沃爾瑪來說，他們並不僅僅是停留於談判桌上的價格談判，而是更多地深入到了供應商的內部，在緊密的合作中尋找降低成本的機會。
沃爾瑪降低價格的第一步是通過壓縮其內部經營管理成本（尤其是在沃爾瑪發展的初期）實現的，接下來，當沃爾瑪具有了較多的連鎖門店時，他們就開始了獲得低價的第二步，就是迫使生產商不斷地降低生產成本，但是生產成本的降低是有極限的，當歐美等發達國家生產商的生產成本無力繼續降低時，“離岸生產”的合作方式為他們提供了新的降低生產成本的機會。
中國不僅有巨大的市場，而且有豐富的人力資源和自然資源。因此，中國比其他發展中國家對歐美企業的生產外包具有更大的容納能力。當然，作為發展中國家的中國，廉價的勞動力、更低的社會保障、不得以而犧牲的自然資源和自然環境，這都為歐美生產商提供了降低生產成本的客觀條件。顯然，當美國市場上某個行業中的一家企業將生產外包給中國本土企業後，此行業中的其他企業也必須跟進，否則他們將失去產品的價格優勢，那麼，他們很快會被沃爾瑪等零售商所拋棄，也就是被市場所拋棄。
當“離岸生產”蔓延到更多的企業和行業中之後，對供應鏈的管理變得異常重要了，沃爾瑪開始著手獲得低價的第三步，就是優化供應鏈，即通過減少和改善供應鏈中各個環節上的摩擦和不順暢的地方，從而不斷提高整個供應鏈的效率。從全球市場的角度來看，供應鏈管理確實為企業不斷降低成本做出了很大貢獻，但是，供應鏈管理卻使原來企業內部的分工轉變為企業之間的分工。而且，在“離岸生產”的合作方式下，歐美企業將生產環節轉移給中國等發展中國家的企業，那麼可以說，原來企業內部的分工又進一步演化成了國家與國家之間的分工。