從研發的內核來看，梳理流程會讓研發體係更加結構化，質量管理則可實現研發過程的可視化。這兩條途徑共同推動研發管理走向一個良性的方向——更加簡約。現在中國製造企業需要的，不僅是基於研發應用的工具軟件和管理係統，其實更需要深入內核的研發之“道”，“讓研發管理簡約”便是其“道”之一。
讓技術集約
“管理要去掉多餘的環節，但是技術一定要集約。”一直關注研發領域的田鋒通過對企業的大量研究後，得出這樣一個結論。
但現有的事實是，正好與之相反。
在中國企業中，華為公司算是為數不多的以研發取勝的樣版之一。2012年，華為在經濟下行的環境下逆流而上，整體業績在業內堪稱一枝獨秀。在研發方麵，被傳為接班人的任正非的女兒孟晚舟曾公開透露，華為僅2012年的研發投入就有299億元，五年來研發投入已高達1200億元。
諸如華為在內的很多中國企業越來越執著於研發，在研發上的投入力度有增無減，但似乎並沒有帶來真正意義上的創新和創造，與國際巨頭的技術差距依然較大，這恐怕正是“中國製造”由來已久的困局之一。
田鋒尖銳地指出了問題所在：一是相同技術問題采用不同的技術路線和解決方案，造成企業資源的巨大浪費；二是技術被少數“精英”所壟斷，新人培養的周期過長。
研發的過程實際就是創造的過程。創造價值的過程也就是增值的過程，研發更要最大程度地追求增值。
可是在現實中，很多企業的投入產出比嚴重失衡，投入能有微薄的回報便已相當不錯，追求增值無異於一種奢望。然而在田鋒看來卻不然，研發的增值完全可以通過技術集約來實現。“集約就是凝聚大量的手段，在一個點上去發揮增值的過程。”他說。
拿汽車開發來說，它是一個複雜而嚴謹的研發過程，涉及的環節和人員數不勝數。要實現精益研發，必然需要現代信息技術的支撐。在現有條件下，汽車製造商就可以運用各種數字化的研發手段，這些研發手段在一個工作包裏可能同時使用，這期間就需要想辦法將其很好地集合在一起，最終發揮集成的作用。
在田鋒看來，這些研發手段就如同一個個知識密集型的機器人，掛靠在研發流程的工作包上。每當流程到達此處，一經啟動，機器人就把集成於體內的工具和知識一氣嗬成，完成一項特定的任務。
在汽車研發的全生命周期中，產品研發隻占產品總成本的5%，但它卻對產品產生70%的影響。能不能通過研發的改進，為產品提升附加值，給企業降低製造成本，從而換取更多的利潤，則成為企業必須思量的現實問題。
事實是，通過上述技術集約的方式，並將它固化為一套可複製的使用標準，有效地應用於研發流程，至少可以產生30%以上的效益。
責任編輯：子 荷