凱瑟琳曾用豐田建立雷克薩斯這一子品牌作了說明。在累積了半世紀的汽車研發和製造經驗後豐田研究發現，美國的嬰兒潮一代年輕時是豐田忠實的消費者，但隨著他們的成長，需要購買更高檔的汽車。豐田隨後決定：繼承在技術、研發、營銷和管理等方麵的原有智慧，為嬰兒潮一代打造一款高端車型雷克薩斯——“繼承”豐田的忠實消費者。1989年，雷克薩斯當年銷售超1萬輛，兩年後榮登美國銷量最好的進口豪華車。
經營王老吉涼茶17年光景的加多寶公司，在失去“王老吉”之後，不僅繼承著技術、渠道和消費者等方麵的基因，而且保留著多年沉澱的上下遊產業鏈條，更為可貴的是加多寶集團在業界和消費者中積累的信任也被繼承了下來。在一個信任程度並不高的國家，信任是企業巨大的財富。
這在渠道運營中尤其重要，因為渠道運營非常考驗企業信譽。當“郵差”、經銷商、銷售終端和消費者信任加多寶時，加多寶與渠道商之間的信息就會雙向流動起來。經常性、坦率和細致的雙向溝通，是建立健康渠道夥伴關係的必要條件，它可以降低交易費用，減少渠道衝突，增強合作的靈活性。正是這些基於信任建立起來的渠道網絡，幫助加多寶穩住了渠道，如：小店老板對終端生動化陳列的支持，“郵差”對合作協議條款的遵守等。
然而基因的傳承就能讓一個企業一直獨占鼇頭嗎？我們看看柯達、諾基亞等優秀企業的失利就會發現，應該還有更深層的因素主導著加多寶奇跡。
利用社會情緒？
與基因繼承論不同，業界也有人認為，加多寶的換牌成功，是對社會情緒因勢利導的結果。
這些年，本土企業在中國的公共討論中會被清晰地劃分為國有企業和民營企業。一提到國有企業，給人一種財大氣粗、效率低下的不良印象。相比之下，民營企業與民眾有更多的親近感，能獲得較多同情和支持。在加多寶與廣藥的合作破裂後，加多寶就有意強調了自己的民營企業地位，在網絡上采取了示弱營銷。盡管加多寶是中國企業還是外國企業，目前出現爭議，但一個不爭的事實是：加多寶畢竟不是國企。
這讓加多寶在輿論上有了一定優勢。而加多寶也善於對社會情緒因勢利導。這從2008年汶川地震後，在人們譴責中國企業和企業家太過吝嗇時，加多寶一擲億元捐款災區，就可以看出來。隨後“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”成為一條最流行的網絡語。而當“王老吉”品牌之爭白熱化時，不少網民直接質問：“給汶川地震捐一個億的究竟是廣藥，還是加多寶？”這些草根聲音，可謂社會情緒對加多寶義舉的回饋。
消費者主導一切的時代，其情緒對企業的影響是不言自明的。單純依靠產品質量和口碑就能賣好的時代已經過去，隨之而來的時代則是洞察人心的營銷時代。加多寶其實就是很好地掌握了這種洞察人心的營銷。然而，如果說擅於駕馭社會情緒就能讓加多寶換牌成功，這還膚淺，因為民眾的情緒是最飄忽不定的。那麼，什麼才是本質呢？
攻心為上！
加多寶前市場總監曲宗愷告訴《中外管理》，其實攻心策略才是加多寶多年來立於不敗的核心因素。
加多寶公司於2003年在杭州召開會議，準備揮師北上攻打浙江北部市場。會上，加多寶董事長陳鴻道提出了“攻心為上”的思路，即要讓產品從一個耀眼但會轉瞬即逝的流星，變成一個暢銷不衰的恒星。
曲宗愷告訴《中外管理》：攻心為上，就是要洞察人心，並且去打動消費者。渠道、決策、團隊等因素雖然促成了加多寶換牌的成功，但“攻心”卻是其中的靈魂。加多寶爭取在每一個地方做到洞察人心，包括對消費者、經銷商的洞察，也包括對公司員工的洞察和凝聚。
在“王老吉”時代，加多寶是個創造過奇跡的公司，員工也都為此而驕傲。當奮鬥了17年的果實要被別人奪走時，幾乎所有人都義憤填膺。2012年加多寶內部都意識到換牌戰是一次全新的試驗，失敗了就會將多年辛苦獲得的成功拱手讓人，而成功了則會再次創造營銷史上的奇跡。“在加多寶內部，大家都認為，這是一次非常難得的機會。一旦成功，不管是團隊還是個人都會在人生履曆上重重地添上一筆。”曲宗愷介紹。在悲情中自我證明的團隊能量，有時是難以估量的。
喚醒的人心最終在市場上形成了巨大的攻擊力，而且獲得了大量消費者的共鳴，收獲了大批消費者的心。
這種心靈層麵的爆發，和麵對消費者時在心靈層麵的智慧，才是加多寶換牌成功的核心秘密。
責任編輯：李 靖