美國的第三代企業家是職業型擴張者，大體雄居於第二次世界大戰後的30年。那時的美國成為世界霸主，美國大公司在全球擴張，從商品輸出到資本輸出，內外收購兼並都在主導世界趨勢。
與此相應的企業管理開始關注理性化的核心競爭力和全球化的本土適應力，公司的戰略定位管理被提上議事日程。
其中，競爭戰略之父邁克爾·波特的經典著作《競爭戰略》和《競爭優勢》及《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。波特總結出三種一般性競爭戰略，即總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略，這是對該階段管理實踐的經典總結。
美國第四代企業家：金融性整合者
美國的第四代企業家是金融性整合者。大體活躍於1980年代和1990年代。那時的美國經濟受到石油危機和日本崛起的雙重挑戰，大公司的多元病與官僚病日趨嚴重，改革和重組迫在眉睫。那一代企業家以GE的韋爾奇和金融大享米爾肯等為代表。後者以金融家思維在大公司外部挑戰世界500強，他認為，金融創新可以發動股東革命，並通過杠杆收購重組再造大公司。前者則在大公司內部重組整合通用電器，不僅用“數一數二”原則甩掉了大批無效產業，而且發育自身金融功能，“產融結合”重組全球分支機構，創造了複興GE的驚人奇跡。與此相應的企業管理理論日益重視人的創新能力，重視企業文化所起的重要作用。
這階段美國企業開始崇尚的“企業文化”是一個全新的企業管理理論，被稱為世界企業管理史上的“第四次管理革命”。當時，麵對1970年代初的石油危機，美國企業渴望通過產品競爭力來擺脫困境，卻遇到了日本產品的挑戰並處於劣勢。這極大地刺激了美國理論和管理界研究日本、反思自我的熱情。
而當時美國企業依靠紮實的製度機製實現了良好的發展，但企業文化理論一直處於緩慢發展的狀態，對人與人感情的建立、企業和員工的價值觀、企業精神等，沒有給予足夠重視。同時期的日本，卻從民族存亡出發來看待人的作用，崇尚“產業報國”與“和親一致”的經營哲學。也確實贏得了員工對企業、對國家的忠誠心、獻身精神和高度的責任感。
1980年，《日本名列第一》出版，美國企業掀起了重構企業管理機製和美國文化的熱潮。這時人們還提出一係列簡單通俗的鑒別真假企業文化的方法。例如：看企業事實上主張什麼，是主張員工是企業最寶貴的財富，還是其他方麵才是最寶貴的財富。
可以說，文化管理以人的全麵發展為目標，通過共同價值觀的培育，在係統內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入企業係統，變被動管理為自我約束，在實現社會價值最大化的同時，實現個人價值的最大化。這是“以人為目的”的管理。
美國第五代企業家：信息化企業再造
美國的第五代企業家是信息化的引領者。大體主宰於世紀之交以來的十幾年間，這時的美國經濟一方麵引領世界信息化革命的潮流，另一方麵開啟風險投資與各種基金改變世界競爭格局的先河。這一代企業家以IBM的郭仕納和微軟的蓋茨等為代表。與此相應的企業管理理論重大創新，是與信息化時代相匹配的公司再造理論，公司流程從產品導向轉為客戶導向，據此重構企業商業模式。
企業再造是組織的再生策略，它需要全麵檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程合理地“組裝”回去。通過重新設計業務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。
但是，企業再造的失敗率很高，一項調查表明，有約75%的企業再造活動是不成功的。而人、技術和文化，這些因素主導著企業再造能否成功。
從以上可以看出，美國五代企業家在各自所處階段，在不同情況下，對管理進行了全麵的探索和係統研究。而高度重視美國五代企業家的特性和他們管理理論的演變，對中國企業具有十分重大的借鑒意義。
（本文作者係和君創業谘詢集團總裁）
責任編輯：李 靖