沒有授權意識的管理者，不會得到員工的廣泛支持。權力的絕妙處不在於“緊”，而在於“收放結合”。一旦員工自己成為權力的主人，他必然會比沒有權力時更加精細地對待工作。
慧眼識準可以授權的人
現代社會活動錯綜複雜，一個管理者即使三頭六臂，也不可能獨攬一切。一個高明的管理者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，授予其相應權力，從而使每一個層次的人員都能司其職、盡其責。管理者除了作出必要的示範外，一般對部屬無須太多幹預，不宜事無大小一律過問。
管理者授權要注意責權統一的原則。授予部屬一定的權力，必須使其擔負相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責任地濫用權力。
管理者在授權時要考慮兩個因素：
第一，要看公司規模的大小。公司規模越大，上層領導與基層工作距離越遠，需要處理的各種事務越多、越複雜，管理者就應把更多的具體權力授予熟悉情況的部屬；授權範圍應視管理者能夠弄清問題並作出正確決策的範圍而定。
第二，要看公司業務活動的性質。業務活動的專業性越強，管理者就應授予負責該項業務活動的部屬以更大的權力，允許其在業務活動範圍內作出決斷，這是避免“外行領導內行”的瞎指揮的一個重要措施。
在授權時，管理者還要考慮部屬是否願意接受權力和能否勝任指派的工作。有些下級並不總是那麼欣然地接受所授予的權力的，如果他們對問題本身不感興趣，或者不願意承擔更多的責任，管理者也不必勉強。
有的管理者擔心部屬把事情弄糟，在授權時常常猶豫不決，甚至寧願自己動手去做，這樣領導就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使部屬得不到鍛煉。
當然管理者授權時還要考慮：哪些權力是必須保留而不下授的？一般說來，管理者至少要保留以下幾種權力：事關公司前途的重大決策權；直接部屬和關鍵部門的人事任免權；監督和協調各個部屬工作的權力。
這些權力均屬管理者本人工作範圍內的職權，不宜下授。
管理者在權力授出之後，還必須加強對部屬的檢查和協調工作，以觀察部屬能否正確使用所授予的權力。管理者隻要能掌握一套強有力的檢查控製係統，運用行之有效的檢查控製方法，就能保證部屬各司其職，各盡其責，使各項工作得以高效地開展。
人才，特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望，因此，管理者應該充分信任他們。
授權之後就放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的領導和檢查外，不要去指手畫腳、隨意幹涉。無數事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且隻有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使管理者和被管理者和諧一致地工作；相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同事之間的關係。
授權與信任密切相關。一個管理者，如果不相信下級，那麼就很難授權予下級，即使授了權，也形同虛設。有的領導一方麵授權予下級，一方麵又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤。對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代庖，包辦了下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動；不懂某方麵的專業知識，卻幹涉下級的具體業務，甚至聽信讒言，公開懷疑下級等等，凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。
作為管理者，要想充分發揮下級工作的積極性和創造性，一方麵要放權，使下級在一定範圍內能自主決斷。另一方麵要設身處地為部屬著想，勇於承擔部屬工作中的失誤，不能出了成績是領導有力，有了過失即部屬無能；要言而有信，不能出爾反爾，言行不一，否則部屬就會對領導失去信任，領導也會因此而喪失威信。
古人雲：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。”用人不疑，疑人不用。管理者應該把目標、職務、權力、責任四位一體地分授給合適的下級，並充分地信任他們，放手讓他們工作。這才是作為管理者所應有的風格。
不要被權力束縛
要做大公司，掌權是個技巧和藝術問題。對掌權者而言，始終把權力捆在自己身上顯然是錯誤的，因為高明的授權法是既要下放一定的權力給部屬，又不能給他們以全受重視的感覺；既要大膽信任，又要有一定的牽製。若想成為一名出色的成功管理者，就必須深諳此道。
一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。正確的授權做法是：
1.擇人授權
即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內傾性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓黏液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
2.當眾授權
當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
3.授權有根據
管理者應以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權，這具有三大好處：一是當別人不服時，可以此為證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，看似尊重，實則用麻煩管理者的辦法討好管理者；三是避免管理者將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
4.授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權收回
如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理者信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
5.授權不授責
組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立，而授權對於管理者來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理者授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為，因此，授權後，當被授權者將事情幹得好時，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不如意時，管理者應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
6.授權有禁區
盡管從某種角度說，管理者能夠授出的權越多越好，但並不等於說管理者將所有權都授出去而自己掛了空銜最好，如果這樣，公司就沒有必要設立管理者了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：公司長遠規劃的批準權，重大人事安排權，公司技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤銷決定權，對公司的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感的情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。
多在“巧”字上下功夫
授權是現代領導工作的一個重要組成部分，雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業培養未來的管理人才。
授權是使管理者分身有術之道，它一方麵可以使管理者減輕工作負擔，提升決策層次；另一方麵則可讓部屬站在管理者的角度思考問題。
這是讓部下磨煉成長的絕佳機會，同時也使部屬因感受到上級的器重而有很大的激勵效果。
因此，授權是上下級關係間的大事，也是管理者發揮綜合管理全局作用的捷徑。
授權不是一種“零和狀態”，不是管理者授掉一些權就少了一些權力，就不能領導了；相反，授權是一種“我行你也行”的製度設計。
管理者若能夠善用授權，可以得到以下幾方麵的益處：
（1）管理者可以分掉一些管理細枝末節的、技術性的、事務性的事項的權力，專心於重要事項的完成；
（2）授權可以使部下熟悉相關工作的管理，有助於為企業培養所需的管理人才；
（3）授權可以使管理者在工作中有機會發現部屬的能力與潛力；
（4）授權可以讓管理者借助部屬的專長，提高他們的工作熱情；
（5）授權可以讓工作順利進行。由於每個職務都有代理人，所以工作的安排與設計就更富有彈性。
盡管授權有許多的好處，也有其必要性，但它也麵臨一些問題，這些困難同時來自管理者與部屬兩方麵。
從管理者方麵來說，要防止以下授權的誤區：
（1）自認為自己最能幹，認為部屬能力不足或經驗不夠，不足以擔當更大的責任，不願授予部下權力；
（2）管理者怕授權太多，威脅到自己在企業中的地位；
（3）管理者權力欲過大，認為管理越多，權力越大，表明自己越行，他們在被人請示時有種虛榮式的成就感；
（4）有些工作有其重要性與緊迫性，甚至帶有機密性，必須由管理者親自處理；
（5）管理者不知該如何授權，工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從何著手。