總經理王德明
海鷗表不僅要做中國的名牌，更要屹立於世界手表品牌之林。
——王德明
振翅高飛的海鷗
2001年對中國人來說是極不平凡的一年，這一年中國發生了三件大事：成功地加入世界貿易組織（WTO）、順利獲得2008年夏季奧運會舉辦權和中國男子足球隊史無前例地衝進世界杯決賽階段。但是，對於許多年齡稍長的國人來說，高興的事可不止這三件，因為他們又看到了那隻曾經非常熟悉的“海鷗”。
原來，就在中國男足曆史性地衝出亞洲之後，“海鷗”牌手表被選為中國男足隊員的指定用表，人們在歡慶勝利的同時，猛然欣喜地發現原來的“海鷗”又“複活”了。作為有50年曆史的國有大型企業，海鷗手表集團是計劃經濟時代的寵兒，很多人從小就夢想著擁有一塊海鷗手表，可是，在市場經濟大潮的衝擊下，“海鷗”一度迷失了方向，給人以銷聲匿跡的感覺。而今，正當人們注視著自己手腕上瑞士或日本產的名表，歎息找不到我們自己的“老字號”之時，“海鷗”又飛入了大家的視線。“海鷗”的愛好者們在中企業廠貌國揚眉吐氣的2001年，以各種方式表達自己的喜悅。尤其是天津當地的民眾，有的人給公司打來電話訴說喜悅的心情，有的人以向海鷗集團捐款的形式表達希望海鷗能長久翱翔的熱切願望。
這一切都令海鷗集團的掌門人王德明（以下簡稱王總）感動不已，也更堅定了他將“海鷗”做成世界品牌的信心和決心。王總覺得民眾把無私的支持給予了“海鷗”，“海鷗”也要給予民眾實實在在的回應。他作為一家國有大型企業的負責人，也確確實實地做到了：讚助中國足協300萬元人民幣顯示了海鷗人希望中國足球雄起騰飛的熱忱，打造世界品牌的宏偉藍圖更展現了海鷗人在戰略上的高瞻遠矚。
在走近“海鷗”、走近騰飛的歡悅之前，先讓我們看一下天津海鷗手表集團公司的背景簡介。天津海鷗手表集團公司是以天津手表廠為主體，由16家手表專業生產企業及4家合資企業組成的企業集團。集團資產合計96747萬元，集團在冊職工合計9955人。企業的產品體係以製造機械手表、電子手表、石英鍾表、特種鍾表（含建築鍾）和國防機械計時產品、精密機械加工及電子器件加工配套等多元化係列產品組成。1955年，中國第一隻手表在天津誕生，此後，中國的第一隻電子手表、第一隻獨立（自行）設計製造的機械手表（東風表）和第一隻符合國際標準的女表等均在這裏誕生。同時，天津手表廠與香港華成表行聯合共創了中國第一隻出口手表（海鷗表）。
時至今日，作為全國手表行業中惟一的國企品牌，海鷗手表在國內外手表市場中正乘風破浪、穩步前進。“海鷗”品牌經過鳳凰涅般的浴火重生，已經展開它結實的翅膀，自由地翱翔於藍天之上。這期間的點點滴滴值得我們去回味和分析，這之後的美麗圖景更值得我們去憧憬和展望。
一、市場定位
誕生於50年前計劃經濟時代的海鷗集團，前身是天津一輕集團領導下的天津手表廠。在那個年代，手表與自行車、縫紉機並稱為“三大件”，都屬於高檔耐用消費品，是“皇帝的女兒不愁嫁”，根本不用做品牌，更談不上麵對市場競爭了。隨著中國經濟邁出改革開放的步伐，計劃經濟需要向市場經濟轉變，企業需要麵對競爭，需要自己去找市場、跑銷路，而早就習慣了“等、靠、要”的國有企業，尚不知道什麼是市場競爭，更別說如何競爭、怎樣競爭了，因而幾乎所有的國有企業都無所適從，陷入“究竟該怎樣更好地生存下去”這樣的泥潭，手表行業自然也不例外。
尤其到了20世紀90年代，“優先入世”的原則使中國手表製造業麵臨更大的衝擊，也拉開了與國外廠商直接碰撞的大幕：以日本為代表的石英手表（也就是我們平時說的電子手表）在市場中異軍突起，占據了國內市場很大一部分份額，這對以生產機械表為主的海鷗集團構成了很大的威脅。而國內珠江三角洲地區因為勞動力和原材料方麵的優勢在手表行業也發展迅猛，對海鷗集團來說，這無異於雪上加霜。迫於國內外的雙重壓力，海鷗集團不得不涉足石英表的生產，可當時國內並不具備石英表的生產技術，關鍵元件不得不向日本進口，如此一來，成本自然高過日本同類企業。而生產規模小、管理方法落後，更導致產品在市場上幾乎沒有了競爭力。不僅是“海鷗”，很多國有企業生產的手表都被日本價廉物美的產品打得抬不起頭來，大部分企業開始出現大幅度虧損。
1995年，王總調任海鷗集團的前身天津手表廠廠長。作為一個1967年就跨入鍾表行業的元老，王總敏銳地看到了國內手表行業在戰略上的失誤：發展石英表是舍長取短，注定隻能失敗。但當時石英表的市場實在太大，撤出是需要時間來調整的。到了1997年，亞洲金融危機的爆發使國內的手表行業陷入了更大的困境，看著同行業的30多家國有企業相繼倒下，王總不得不痛下決心，改變企業的發展戰略。
1.把企業的經營方向由主要生產石英表調整為生產自動機械男女表
企業外在環境的變化將“海鷗”置於一個生死攸關的十字路口。在王總看來，如果繼續走老路按原有方式生產石英表，在成本方麵是無法望日本企業項背的；如果轉移資源生產機械表，情況可能會大不相同。因為“海鷗”從起家靠的就是生產機械表，熟悉生產規則自不必說，對這個行業內的稀缺資源更是有很大的占有量，如設備和技術人員，可以說誰擁有了這些誰就擁有了這塊市場；再者，這塊市場需求量很大而供給卻不足。對市場的正確分析定位是企業走向成功的開始，在此之後，海鷗集團開始了具體的運作。
有了整體規劃還得分階段執行，整個戰略調整分為兩個步驟：首先是放棄自行設計的石英表的生產，轉而生產瑞士設計的石英表。這一轉變使產品設計水平和生產水平迅速達到國際標準，不僅大大降低了成本，還迅速提高了產品質量，使產品在日本同類產品麵前具有了競爭力。其次是放棄曾經風光無限的傳統手上弦機械女表，重新設計生產機械自動男女表。在王總看來，海鷗集團在機械表方麵有自己的獨特優勢，而自動機械表正是手表市場的發展方向，正確的方向加上正確的方法，“海鷗”一定能有所作為。
生產機械表的大方向確立後，海鷗就把更多的精力放在了研究機械表市場上。在對該市場進行了嚴格的細分和比較之後，又相繼做出了決定“海鷗”前途和命運的正確決策。
2.主攻中檔機械表市場，在做大做強中檔機械表的同時向高檔機械表市場靠攏，爭取打破瑞士壟斷高端市場的神話
兵法講究天時、地利、人和，商場如戰場，激烈的商戰其實也是如此。對“海鷗”來說，向著生產機械表的方向發展等於占了天時，可是地利顯然不在“海鷗”這邊。當時的世界手表市場是兩雄並立：瑞士企業在機械表市場上獨步天下，而日本廠商則在石英表領域獨領風騷。海鷗集團根據自身的優勢選擇了重返機械表市場就意味著要和瑞士企業“掰手腕”。很顯然，在高檔手表領域，成長中的“海鷗”還顯得有點稚嫩，根本無力與對方抗衡。但是，瑞士企業生產的手表總量有限且主要集中於高端市場，遠遠不能滿足世界市場在中、低檔手表方麵的需求，這樣巨人的身後就留下了一大塊真空，而日本人無暇也無力顧及這一地帶，這就給海鷗進入市場製造了千載難逢的機會。
王總領導下的海鷗集團正是看到了這一絕佳的機遇，於是當機立斷將炮火集中於中低檔機械表市場這塊陣地，爭取一戰即勝。戰略戰術上的重視換來的是豐碩的戰果。在“海鷗”第一款自動機械表ST16雙曆手表上市之後，在國內一炮走紅，這之後在研發技術的支持推動下，又有多款自動機械手表投放國內市場。到1999年，海鷗集團已經擺脫了困境、扭轉了局麵。目前，海鷗機械表加上機芯在內的產銷總量在國內市場占到45%～50%，位居同行業首位，並且遠銷國際市場。
暫時的勝利不會讓“海鷗”人停下向更高處衝鋒的腳步。王總認為，“海鷗”要想真正在世界品牌中占有一席之地，光靠中低端產品是遠遠不夠的，必須打入高端市場。他相信翱翔的“海鷗”有能力而且也應該進入高端市場，為古老的中華民族重煥青春樹立起自己高高的旗幟。在這裏，我們看到的不單單是一個企企業生產場景業家為了自己的產品而努力，更看到一個普普通通的中華兒女的民族責任感和拳拳的報國之心。