談資
速寫
伊藤洋華堂的經營哲學
第九屆全國連鎖超市發展戰略論壇年前在成都舉行，在“頭腦風暴”環節，北京超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川向伊藤洋華堂成都錦華店、高新店和春熙路店的三位店長詢問：伊藤洋華堂如何考核店長？
伊藤洋華堂的店長回答道，考核首要指標是每年來客數的增長率，然後是培養和晉升了多少骨幹員工，最後是銷售和利潤。
這讓在場的近百家零售企業的老總有些意外。因為，國內零售企業對店長的績效考核，一直聚焦在銷售業績、利潤和費用支出等指標上。而這其中，銷售業績和利潤又成為最為考核的重中之重。
但伊藤洋華堂對店長的考核方式卻與很多內資企業完全不同。在微博上，一位曾經為伊藤洋華堂員工的網友也表示，在洋華堂，服務是由上而下的，一線員工服務顧客，店長服務員工，管理團隊服務門店團隊。
國內零售企業的做法似乎沿襲了家樂福、沃爾瑪等歐美零售企業的考核方式。如今年新上任的沃爾瑪中國區總裁高福瀾，在巡店中從商品碼放、標簽、包裝到銷售與毛利率都一一過問，並希望每個員工都能夠關注銷售和毛利率——事實上，這也的確是零售企業最應該關注的兩個指標。
然而，同樣一件事情，出發點不同，結果也很可能不一樣。很多零售企業在這一問題上走入了誤區，以為從銷售與利潤上嚴格考核才是正道，殊不知片麵追求這兩個指標，不可避免地會導致門店管理人員和員工所做的一切就是死死盯著這兩個數字，從而忘卻了前提是良好的服務，甚至會在商品質量和價格上“做文章”，最終弄巧成拙。
從伊藤洋華堂對店長的考核指標分析開來，店長若想達標，一切都必須以員工為顧客提供優質貼心的服務為基礎才能實現。當服務做的足夠到位，顧客就會慕名而來；來客數增長了，銷售自然就會水到渠成地提升；同時，培養的骨幹員工越多，既可為企業發展提供了更多人才，這些人才反過來又能顯著促進業績的增長；前兩者做好了，銷售和利潤的指標還需要刻意去追求嗎？
細微之處見真章，這是值得內資零售企業學習的管理之道。某種程度上說，這也是伊藤洋華堂在成都市場如魚得水的成功秘訣之一_一目前伊藤洋華堂在成都的5家門店利潤水平位居整個集團的前列，其中的雙楠店是全球伊藤洋華堂門店利潤最高的一家。20]2年，雙楠店單店銷售或達20億元，連店裏3000平方米的超市，年銷售也達到4億多，這樣的坪效讓人歎為觀止。
在管理上，伊藤洋華堂在成都市場的成功經驗，可供國內零售企業學習和借鑒的地方還有太多。僅舉一例，今年是伊藤洋華堂進入成都15周年，錦華店店長劉虎在這個企業已經整整15年。當中國自有品牌國際聯盟執行董事張智強疑惑為什麼成都門店的店長能夠這麼多年為伊藤洋華堂服務時，劉虎的回答是：我們的工資並不高，甚至比很多國內企業的門店店長還低，也經常有獵頭打電話挖我，但我們的領導非常優秀，非常有魅力。所以我們更願意在這家公司，為它服務！（陳嶽峰）