為了實現這一目標，卡莉·菲奧莉娜決定讓惠普跨部門橫向重新分配資源，而不是讓為數眾多的小業務部門各自為戰。然後讓各部門的首席財務官向鮑勃·韋曼彙報工作，由鮑勃·韋曼負責監控並實現全公司的標準成本控製。
卡莉·菲奧莉娜大刀闊斧的改革為惠普迎來了轉機，實施這些改革後，人們也相信“矽穀的老太太”可以重新擁有活力。
站在客戶的角度思考問題
過去，惠普不能想客戶之所想。客戶認為惠普所有人都是在為同一家公司工作，而惠普卻對客戶沒有了解，既不知道他們一共從公司買了價值多少的產品，也不知道他們對公司的整體評價如何。
惠普為客戶服務時，缺乏必要的知識、信息和熱情。如果客戶購買了包括多套設備在內的大型係統，最後他們需要自己動手來組裝。惠普的每個部門都會研發並生產自己的產品，但是從來沒有哪個部門會站在客戶的立場上去考慮問題。
了解了惠普的客戶管理狀況後，卡莉·菲奧莉娜意識到，如果惠普能提供配套的產品和服務，而不是出售單個的產品，贏利空間會更大。於是，卡莉·菲奧莉娜決定把所有和公司客戶有關的銷售和服務資源重新組合，把所有的銷售人員整合成一支隊伍來推銷配套產品和服務。
在這次整合過程中，卡莉·菲奧莉娜提出了一項重新奪回在UNIX市場上霸主地位的計劃，在卡莉·菲奧莉娜的領導下，惠普推出了一款高端的名叫Superdome超級服務器，這是惠普有史以來推出過的最大的、最先進的公司電腦操作平台。
Superdome超級服務器要想取得成功，不僅其本身的性能要好，能夠完成複雜而又準確的操作，還要找到第一批需要產品的客戶。因此，惠普需要重新開展有效的客戶服務培訓。簡而言之，這個項目要取得成功，惠普的每個部門都要一起合作，而且必須站在客戶的角度去想問題。惠普必須把產品從惠普的實驗室推銷到客戶的公司裏，這是一個橫向合作的過程，需要跨多個部門和多條指揮鏈的協同。
卡莉·菲奧莉娜把和Superdome超級服務器項目有關的人員從各個部門中抽調出來，包括研發人員、銷售人員、市場調研人員、技術支持人員和組裝人員。這不是領導命令下屬去做事，而是大家在一起學習新的技能，所以卡莉·菲奧莉娜把各個層級的經理人都聚在了一起。幾個月來，大家在一起工作，敲定了軟件發布的細節、組裝的技術、客戶可能提出的問題以及第一批潛在用戶等問題。
Superdome超級服務器成了惠普贏利最豐厚也最為成功的產品，它向客戶的新產品展示，被認為是惠普曆史上最成功的範例之一。
惠普的員工在這種跨部門的合作中看到了實實在在的好處，慢慢習慣了這種工作方式。此外，員工還習慣了把某個項目需要的人員整合在一起，不管這些人的職位高低，而不是把同一層級的經理人聚在一起開會，再由這些人把信息散布到各自所在的小組。這也成了惠普員工做事的一種習慣。
今天，“客戶綜合體驗評價係統”已經成為一套完整的評價體係，深深地植根於惠普。公司定期審視“客戶綜合體驗評價係統”，不斷建立短期的提高目標，員工的薪酬也和這套係統掛鉤。
從卡莉·菲奧莉娜對惠普客戶管理進行的改革中可以看出，一個企業，隻有站在客戶的角度思考問題，公司內部人員才能橫向合作，才能真正快速提高公司的業績。
一個產業的收入趨於下降就該整合了
從2000年下半年開始，整個美國經濟搖搖欲墜。當時，科技領域的分析人士不斷調低預期，科技公司也在降低業績預期。事實上，美聯儲在2001年1月兩次將聯邦基金利率下調了50個基點，惠普的經費隨之大幅下降。對美聯儲第一次降息的舉措，人們沒有心理準備，結果帶來的股市熊市是曆史上最嚴重的，股價下跌的幅度和時間延續的長度都比1973～1974年的熊市更加嚴重。
2001年初，卡莉·菲奧莉娜發現了經濟下滑之外的苗頭。這不是行業內的周期性變化，而是結構性變化。客戶在捂緊自己腰包的同時，也發現在科技產品上投入過大，而且經常投資失誤，得不到應有的回報。
卡莉·菲奧莉娜意識到，如果一個產業的收入趨於下降，這個產業就該整合了。客戶總想花更少的錢，得到更優質的產品和服務，因此更多的競爭對手會形成聯盟來加強整體勢力。然而，在科技業如果預測會出現同樣的趨勢，會被認為是癡人說夢。早在2001年卡莉·菲奧莉娜就提出過行業整合的想法，但當時沒人把卡莉·菲奧莉娜的話當一回事。直到2003年，甲骨文公司首席執行官拉裏·埃裏森開始推出整合戰略時，這個話題才真正引起重視。